在商业计划书落笔前你需要想清楚三个事情：

Ｗｈｙ

ｎｏｔ？这事儿，为什么是现在切入市场。

Ｗｈｙ

ｍｅ？这事儿，为什么是你，为什么是这个团队做。

Ｍａｋｅ

ｍｏｎｅｙ？这事儿，怎么挣钱。

投资人会从ＢＰ的这三个方面判断项目靠谱不靠谱

1、从事的层面上考虑需求、逻辑和市场

项目必须从需求出发，项目的需求是否是真实存在的，目标人群是谁。

商业模式以及解决方式是什么。产品的表现形式，用户感知度如何，产品的市场匹配度契合度如何。

市场规模有多大，竞争对手是谁，项目运营的数据和规划怎么样，为什么是现在启动，驱动项目成功的因素是什么。

2、从人的层面上考虑创始人和团队

创始人的背景和团队如何，为什么是你们这个团队，而不是别的团队。在市场竞争中脱颖而出的核心竞争力是什么？团队的信念是否坚定，是否有解决问题的能力，是否是持续学习型团队。

3、从商业层面上考虑融资规划

需要投入什么样的资源，项目的盈利模式是什么，投资回报率如何，资本的退出方式如何设计。

商业计划书怎么写“事”

商业计划书的首页是项目的介绍，需要用一句话简明扼的话把项目是做什么的说明白。

商业计划书写事的第一点：需求的分析和目标用户的描述。需求是项目存在的根本，如果项目的需求是伪需求，那么项目就没有存在的价值。

这部分需要有用户画像和使用场景的描述，什么样属性的用户在什么样的场景里有怎样的需求和痛点。基于这样的需求和痛点我做了怎样的产品，满足在这样的场景里的人群的哪部分需求。对于投资机构来讲，早期的投资机构主要关注人群的潜在需求，偏后期的投资机构主要关注商业趋势。所以根据项目一定要有所侧重。

商业计划书写事的第二点：解释项目的商业逻辑。提供满足用需求的解决方案，展示产品的Ｄｅｍｏ（样品），看产品的展现形式，产品的逻辑。有些技术出身的ＣＥＯ去做产品，做出来的产品只有技术能用，和用户的使用习惯是有很大差距的，这样的情况是不允许出现的。产品需要具备良好的用户体验和易用性，产品核心功能要聚焦，围绕核心功能增加丰富度和层次感。投资人还很关注产品的反应速度和拓展性，这两点表现好的产品，天花板高，空间更大，可投资的价值也越大。在产品的展现形式上要从这几点逻辑来写清楚、讲明白。

对于商业模式来说，越颠覆、越跨越、越性感、越能吸引投资的的兴趣和想象力，但一定是以事实为依据的，踏踏实实打磨出来的商业模式。创业者千万不能走“ＴＯＶＣ”的模式，一味地去追风口，什么流行就做什么，现在用这种方式是行不通的。前两年大量的Ｏ2Ｏ、互联网项目死亡，什么都没有留下，不比实体项目还有固定资产剩下。中国的投资者和投资机构比之前的冷静，更关注商业模式了，尤其是早期项目，看人群的潜在需求同时，会去扣商业模式。

商业计划书写事的第三点：展现产品的市场匹配度，ＢＰ里需要展示用户的增长数量和增长速度，早期用户数量不是最重要的，最重要的是用户的增长曲线是否健康。相关数据包括：用户留存、用户粘性、日活用户、月活用户、付费转化率等等。这些信息不需要全部都展示，但和项目强相关的，能验证商业模式的点要重点展示出来。

商业计划书写事的第四点：盈利模式的验证。商业模式不等于盈利模式，可行的商业模式不一定就是有效的盈利模式。有一个电商平台的项目，入住用户非常多，数据增长非常好看，一旦开始收钱，商家就全都跑了，那么这个项目就不存在盈利模式。考量项目未来是否能够盈利，可以从一个关键指标来做判断：用户获取成本是否低于用户贡献的收入。用户获取成本等于推广成本加运营成本。总之，通过项目的历史运营数据说明盈利模式是可行的。

商业计划书写事的第五点：市场分析和竞争对手分析。行业趋势格局和竞争对手分析会展现出创业者对行业的了解程度，创业者对行业越了解，投资者对项目就越有信心。对行业趋势的研究，不建议创业者过度考虑过去，创业者应该基于当下行业的研究去对趋势进行预判，对市场保持足够的敏感度。投资人会十分在意这个领域的竞争者是否过多或过少。若竞争者过多，则是红海，很难建立壁垒；若过少，投资人会想，这是不是一个机会？进入太早会不会成为教育市场者，为后来者铺路，这是一个好的进入时机吗？

投资人经常会问创业者一个问题：如果ＢＡＴ做了和你相同的事情，你该怎么办？

其实投资人想知道你面对强大竞争对手时的思考和逻辑。如果ＢＡＴ不做很有可能就说明这个事情没有机会；如果ＢＡＴ做了这件事，至少说明这是一个机会。那么ＢＡＴ投入了多少资源来做这件事情，是点到为止还是战略布局，你该怎么应对？你还有没有机会，你的胜算是什么？比如你是初创团队，团队很有战斗力，可以全力以赴，你在某一方面有竞争壁垒，你准备项目做大了卖给ＢＡＴ。总之投资者需要看到你的分析和思考，从中看到有说服力的逻辑和判断。

商业计划书写事的第六点：介绍现在正在做的事情，以及未来三年的规划。时间越近越要清晰，可实现。

总结一下商业计划书怎么写“事”，分为需求、逻辑、市场这三部分。需求是基础，从用户需求出发，定位目标用户，清晰用户画像和使用场景。逻辑是关键，提出解决方案、商业模式以及盈利模式、产品逻辑、表现形式、数据验证可行性、项目现在做的事，以及未来三年规划。最后，分析市场规模和竞争对手。

商业计划书怎么写“人”

商业计划书中的人包括：创始人、核心团队和股权结构。

早期项目很大程度上由人决定命运，大多数投资机构投早期项目是看人投项目的。ＢＰ要展示创业者的背景和成长经历。不同的投资人和投资机构有不同的偏好。徐小平偏好具有“高大上”背景的人，像海归精英。有些投资者喜欢连续创业者，他们认为即便之前的创业没有成功，踩过的坑是有价值的，再次创业成功的几率更大一些。有的投资人则偏好连续成功创业者，他们认为只有成功的创业才是有价值的。关于什么样的创始人更容易成功，每个投资机构都有各自的理解。

团队介绍：每一个团队成员的成长背景和里程碑事件，包括创始人在内的整个核心团队的创业基因和项目是否匹配，能力是否互补。

团队核心成员的契合度体现在是否有共同的经历。比如是多年的同学或同事关系，或者是某个团体的共同成员，经过打磨过的团队一定比刚拼凑起来的团队能动效果更好，更有默契，遇到挑战的时候能够共同面对。另一方面，核心团队成员的行为风格也可以体现出来团队成员的契合度。团队成员的契合度在ＢＰ上没能体现出的一点是价值观的一致性。这部分是务虚，有时候务虚可能比务实还重要。公司的价值观包括信念、价值观、规则、愿景、使命、短中长目标。需要创始人去塑造，不断传递给团队核心成员，至少创始人、对内核心人员和对外部市场的核心人员传递的价值要一致时，执行才更有效率。

商业计划书怎么写“融资”

介绍项目的融资规划：融资的时间轴和饼图

融资的时间轴指项目的起始时间到未来的三年融资的融资频次和时间节点要达成的主要目标，运营数据，财务状况等等。项目估值不要比实际过高或过低。高估值和低融资的做法是不可取的，不能让团队安心做产品，需要不断地找钱，估值过高给后几轮难度增高。

当前资本寒冬情况下，项目活下去是首要目标，尽快融到现阶段最低目标资金，合理估值，落地为安，准备粮草过冬，然后才是图发展。

饼图指当前融资轮次，融资成功后资金的使用情况，资金使用情况合理，财务报表漂亮更容易获得投资人青睐。