建立和完善科学的薪酬体系是企业管理的重要决策。因此，我们需要有一个完整的、正式的程序来保证其质量：（1）确定企业薪酬的原则和策略这是企业文化的一部分，是后一个环节的前提，对后一个环节起着重要的指导作用。在此基础上，确定企业的相关分配政策和策略，如分配原则、扩大差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。（2）岗位分析是薪酬体系的基础。企业管理层应在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和岗位关系，规范岗位体系，编制企业组织结构体系图。人力资源部和各部门负责人共同编制岗位说明书（3）岗位评价主要解决薪酬内部公平问题。它有两个目的：一是比较企业中各岗位的相对重要性，得到各岗位的排名顺序；二是建立统一的薪酬调查工作评价标准，消除因工作岗位名称、工作岗位名称、实际工作要求和工作内容不同而造成的工作难度差异，使不同的工作岗位具有可比性，为保证薪酬的公平性奠定基础。这是职位分析的自然结果，基于职位描述。岗位评价的方法有很多种，比较复杂、科学的是分数比较法。首先确定与薪酬分配相关的评价要素，并对这些要素定义不同的权重和分值。国际上比较流行的模型，如hay模型、CRG模型等，都采用了岗位价值定量评价的方法，从三个要素和几个子要素综合评价岗位，在一些大型企业中，岗位层次超过17个，而在大多数中小企业中，岗位层次超过17个，职位级别为11-15，国际上有“减员增距”的趋势，即企业中的职位级别逐渐降低，薪酬差距越来越大，市场薪酬调查注重解决薪酬的外部公平问题。薪酬调查的对象是选择与自身或同行业同类企业有竞争关系的企业，重点关注员工流失和招聘来源。薪酬调查的数据应包括上一年度的薪酬增长情况、不同薪酬结构的比较情况、不同职位、不同级别的薪酬数据、奖金和福利状况等，长期激励措施与未来薪酬趋势分析（5）通过薪酬结构设计确定不同岗位的薪酬水平，确定薪酬标准，虽然理论上可行，但在实践中，如果企业每个岗位都有一个独特的薪酬，会给薪酬的发放和管理带来困难和混乱，不利于员工的管理和激励。因此，事实上，许多类型的工资总是合并成几个层次。比如，200分以下的职位工资级别是第一级，200到400分的职位工资级别是第二级，等等

工资级别的多少要看企业的规模和行业的性质，没有合适的标准。但如果等级太小，员工会觉得晋升困难，缺乏激励效果。反之，如果数量过大，会增加管理的难度和成本

另外，应该为每个级别定义一个薪资范围，即薪资范围，以下限为起薪点，上限为最高薪点。每个级别的薪资范围可以相同，但薪资范围随级别的增加而增加是常见的。相邻职等的工资幅度重叠，不仅是必然的，也是必要的，也是有益的。它可以使员工在一定的级别上获得较高的工资，从而激发他们的工作积极性。但重叠不可过多，否则可能造成员工晋升后工资降低的现象

（6）薪酬制度的实施和修改一旦建立，就要严格执行薪酬制度。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化做出相应的调整。从马斯洛的需要层次理论中，我们知道生理需要是一个人生存的基础。因此，在激励员工的过程中，管理者应该为员工提供一套让员工满意的薪酬体系。这将为充分利用各种激励手段

奠定基础。