曾几何时，该国是高科技上的领导者。现在，它正努力在数字化时代找到其合适的位置。一种根深蒂固的企业文化能否改变呢？

听说过DoCoMo公司吗？可能没有，除非你恰巧住在日本。NTTDoCoMo是全球最大的无线移动通信运营商，它拥有约5000万客户。该公司因其尖端技术而驰名。

公正的讲，在日益增长的全球无线通信业务中，它应该是一个明星品牌。然而DoCoMo品牌除了在其原产国之外，仍是鲜为人知。这是一个有两种截然不同结果的品牌故事。在世纪之交，DoCoMo的行政主管宣布，他们即将启程准备征服全世界。

该公司的明星移动互联网应用业务，著名的i-mode，就是其本土市场领头羊，而且DoCoMo计划将这种成功的商业模式定位为世界各地的无线互联网标准。该公司发起了收购狂潮，试图通过购买海外公司股权来获得立足点。而这些赌注很快就付出了惨重的代价，DoCoMo的股价狂跌。

想要成为举世无匹的计划被证明走调了。DoCoMo太注重于其艺术级的互联网服务，却没有看到长远的、错综复杂的菜单项目，这些被日本消费者所喜爱，但并没有给国外客户留下深刻的印象，他们寻求的是更直观的用户界面。

失败原因之一是沟通：在高级管理人员中没有一个不是日本人。

过去的20年来，日本的技术革新一直在走下坡路，DoCoMo的失败仅是这个长期历程中最近的一个篇章，这是一个巨大的讽刺，因为该国仍保留着技术强国的称号。

让人怨恨的Apple

如果你喜欢精致奇特的电子产品和技术工业的技艺的话，你会感觉非常自在。这也是一个极为精密的商业环境，有着一个很大并细致入微的国内市场。从表面上看来，这里似乎是企业家创业的天堂。在2006年日本投入了1300亿美元在研发上，就占GDP的百分比而言，比美国和欧盟都要高，仅位于瑞士和芬兰之后，排在第三位。

日本的专利注册比其他国家都多，甚至超过了美国。但这些年来，大企业集团、学术界、智囊团、政府和媒体，以及平均水平以上的日本白领，都在反思在数字时代的国家经济状况：教育系统一直往下走，以致数学和自然科学的分数越来越落后于其他民主国家。政府全面停滞，急需经济改革。经理人都陷入了守旧的心态中，而富有想象力的新人无法找到空间或资本来发展自己的想法。这是一个综合症，往往归结为一个令人焦虑的问题：为什么我们不是发明iPod的人？

iPod不仅是一个很酷的小配件，可以使日本人在黑夜中保持清醒，它更代表了一种做生意的新方式，尤其是其近亲iPhone也在日本登场并引起强烈反响。在日本公司如DoCoMo、NEC、索尼和其他类似公司努力增加改进的时候，竞争对手如Apple和Google正在将创新的技术与伟大的营销、设计和分销融合在一起，以创造全新的产品类别。

日本的博主和评论员往往援用Apple成功的案例作为警示钟，该国在消费电子市场曾经占绝对统治地位。理光公司总裁兼CEO樱井正光（MasamitsSakrai）最近的一次演讲震惊了日本听众，他指出拥有iPod作为创新的西方产品范例，是日本无法竞争的，主要原因是其陈旧的管理。

也有很多人认为这些言论过于夸张。他们坚持，日本在创新上有着悠久的记录。“精益生产”、低里程车和丰田的普锐斯（Pris）混合动力车还是有相当价值的。他们还指出，日本是索尼的国土，该公司和其传奇式的联合创始人井深大（MasarIbka）和盛田昭夫（AkioMorita），曾经是工程设计和营销策略完美融合的代表。

但那只是当时的盛况。Apple让日本人如此怨恨的原因之一是，它代替了索尼在消费电子领域的创新领导者地位。索尼最近真正的大产品是随身听，许多非日本人甚至不知道随身听仍然存在——作为一个数字音乐播放器与iPod简直无法抗衡。

索尼盛田昭夫的单一时代，让位给巨大的多种经营集合，对从财政到电影的一切事物都感兴趣，以此取得成绩。因为索尼拥有自己的音乐部门，其行政人员捍卫着他们的版权，所以他们建立了一个比Apple更开放的分配系统。这也是随身听能在日本占有23%的市场份额的原因，而与此相比，iPod占有58%的市场比例。

顽固的文化

创新危机在很大程度上植根于该国特殊的企业文化。日本公司仍然被大的、笨重的垂直系统所支配，很少有机动性，并且明显不愿意创新。

索尼公司2005年从美国引入首席执行官霍华德?斯特林格（HowardStringer），就是为了动摇这些根深蒂固的东西，他承认自己从那时到现在一直在努力打破公司部门之间的障碍。日本公司严格的等级制度不鼓励人们有激进的新创意。

一个著名的例子，牵涉到科学家中村修二（shjinakamra），他发明了革命性的、节省能源的蓝光二极管光源，却发现自己陷入了多年的诉讼，因为他想从获益于其发明的公司中抽取一部分版税。

中村修二最终离开日本去了美国加州。法索尔回顾当时他问东京大学的科学家，他们是否认为中村修二的离开是一个打击。“‘根本不是’，他们告诉我。这甚至可能是一件好事，可以让有些人更普通。”Google的合伙创始人，谢尔盖?布林（SergeyBrin）和拉里?佩奇（LarryPage）在日本根本不会有任何机会。

Google明显的自由混乱的企业文化也不可能产生。在日本，团体之间的界限，即使是同在公司内部，也非常明确并很难超越。

卡尔?凯（CarlKay）是一名美国顾问，曾多年从事日本服务公司分析，他回忆了早在1995年，在美国互联网大会上与几位日本电脑制造商代表碰面的事情，主要讨论互联网会议。“我们一起走进星巴克，他们说‘我们不会接受它的。为什么我们要利用互联网和公司以外的人交谈呢？’”狭隘的日本公司显然在个性化分类上不愿意变通，而这种文化细分的内容正是今天许多技术和通讯行业发展的核心。

东京大学经济学教授藤本隆宏（TakahiroFjimoto）提供了另外一种理论：个人电脑、软件和各种配件的组合比如iPod，都是“模块化”的产品，是将很多现有的组件“以一种创新的方式重新组合在一起”。而日本的倾向，则是擅长“整体的”产品，比如汽车，各种组件都要从头设计。“我们并不善于培养天才的个人，团队的力量才是我们的长处。”藤本隆宏说。

更清醒的认识

一个令人感