提起实习,你会想到大四毕业那一学期的实习,而在前三年的暑期或寒假的短期工作则是“社会实践”。这是中国高校最传统的叫法。而本文所讨论的则是“intern”,最典型的是某一公司为解决暂时的用人需求而招聘在校学生进入公司做兼职。在不少国家的高校课程设置中,“intern”是作为一门非常重要的课来要求的。

在中国,随着不少跨国公司开始依照母国公司的做法实施实习生项目,“internshipprogram”的管理也成为人力资源部开始思考的问题。对于组织和人力资源部来说,如何利用有效的工具来使实习生项目获得最大的收益是至关重要的。

绩效评估系统则是用来使该项目收益最大化的有效工具之一。很多组织都会雇用在校生做兼职,但很少有公司会通过设立绩效目标给他们必要的反馈。有些人认为,实习生只在公司里待很短的一段时间,在实习生身上投入精力和费用进行绩效评估是不值得的。“我们只是凭感觉和观察就知道这个实习生怎么样。没有必要对他们进行评估。”在一次绩效评估的培训例会上,一位来自国内高科公司的HR经理对笔者说。

无疑,持这种观点的人目光短浅。来自咨询公司的韩先生认为:“通过观察,你只会发现一些表面的东西;而通过必要的表现管理、评估和互动培训,你才可能知道哪些实习生更有成功的潜能。”所以,在今天,企业不仅要视实习生为解决短期劳动力需求的答案,而且还应该视他们为全职员工的有效供给来源。

为什么评估实习生?

针对实习生的绩效评估系统不仅可以提高实习生项目短期内的收益率,而且可以改善该部门长期的业务发展水平。首先,公司可以充分利用实习生的知识、技能和才能去提高该职位所在的部门的生产率水平;其次,不仅可以让实习生填补全职职位的空缺,而且会缩短因完全吸收其他公司有经验的新员工会产生的企业文化差距和适应性问题;最后,对实习生的甄选评估期间自然延长,从而有利于更好地作出雇佣决策。利用现有的绩效评估系统考虑一套适用于全职人员的绩效评估系统是否适用于实习生并不十分重要。假如公司能对各种工作规范的评价标准或行为标准进行权衡的话,这些将是衡量实习生成功与否的极好的标准。因为有两个原因:第一,不必训练经理了解新的系统,第二,额定系统将是预测未来业绩的更为准确和有效的工具。

时间因素

大多数公司一年进行两次规范的评价。因为对实习生的使用期是短暂的,因此有必要调整评估系统以适应那样的时间标准。这也就意味着那些习惯于设定六个月为目标的经理们应该调整时间标准。经理们需要明白如何推动和评估这些短期目标。

沟通的频率

因为雇佣关系的不同,绩效评估系统的结构也将不同。在短期内,实习生和管理人员将进行三次沟通。如果可能的话,这些沟通将事先都预定好以便于实习生能够熟悉这一程序。

第一次沟通将用以介绍这一系统,评估目标概要以及如何被评定,还包括工作职责与期望。

第二次沟通,也就是在实习期的中段,管理人员将会评价目前的目标进展如何,同时对优秀的业绩进行反馈并支持对现有问题的改进。中期沟通将从根本上反映实习生在多大程度上接受管理人员的反馈并对自身行为进行相应的调整。

第三次的沟通,管理人员会对实习生的工作绩效作最终评价。实习生和管理人员将共同评价工作目标进展如何以及在实习期末实习生是否要转为真正的雇员。假如公司希望实习生转向另一个实习期或称为全职雇员的话,此时正是抉择的好机会。

不要就此打住

那些招募大学毕业生的公司深知实习生作为全职雇员后备资源的重要性。他们也会有一些非常有效的绩效评估方法。最优秀的猎头公司将此合二为一。尽管上面描述的第三次沟通意味着评估的结束,但对一些公司来说,这仅仅是选拔过程的开始。人事管理层将开始研究这些最优秀的实习生以及公司的哪些职位更适合他们。绩效评估数据将是选拔工作中最为珍贵的信息来源。