每隔三至五年，首席执行官就应当自我重新招募，并且问问自己:“我的技能解决得了公司面临的挑战吗？”老板如何知道什么时候该说再见？一些人不肯放权，结果被人不客气地轰走。其他一些人发现，被猎头挖走而得到一份新工作，可以缓解这个危机时期。但判断离职的最佳时机

每隔三至五年，首席执行官就应当自我重新招募，并且问问自己:“我的技能解决得了公司面临的挑战吗？”

老板如何知道什么时候该说再见？一些人不肯放权，结果被人不客气地轰走。其他一些人发现，被猎头挖走而得到一份新工作，可以缓解这个危机时期。但判断离职的最佳时机颇为困难，而且越来越困难。

“过去，人们总是在50多岁时成为大公司的首席执行官，并且认为自己会一直做到退休。”经理人猎头开发公司WhiteheadMann的高级教练兼全球领导服务董事总经理霍格思说：“现在很多人都在40岁出头就被任命，因而决定该在什么时候走就不那么容易了。”

继任规划通常被认为是个办法。宝洁正在设法，希望在董事长兼首席执行官雷富礼引退时，确保一次天衣无缝的权力移交。公司日前宣布再任命两位副董事长，形成了3个副董事长的局面，董事长继任者可能会从这3人中选出。

继任规划是否有效，取决于公司是否有个愿意让位的首席执行官。“你要么雇一个将会接管公司的下属，要么雇一个不会惹麻烦的人，”霍格思先生说：“更多的人会选择后一种，因为他们对做这份工作没把握。但这挡不住那些人被解职，因为如今投资者对公司老板的失败毫不宽容。”

鉴于很多人发现决定退出的时机是多么困难，因此当你知道，去年有更多北美首席执行官选择离职的时机，你也许会感到不舒服。这一发现来自对全球2500家大型上市公司的调查，该调查由战略咨询公司博思管理咨询公司进行。结果表明，北美首席执行官平均任期最长，为8.4年，而欧洲公司首席执行官只有6.6年。

但在博思咨询公司驻伦敦的高级副总裁纽柯克看来，即使是欧洲首席执行官的任期也太长了。他认为，理想的任期是3年-5年。“要么环境已经改变，要么你已经解决了自己的问题，那就该挪一下了，”他说。

“每隔3年-5年，首席执行官就应当自我重新招募，并且问问自己:‘我的技能解决得了公司面临的挑战吗？’但首席执行官们不可能答出这个问题。那些自我意识严重，最终坐上最高职位的人，恰恰是那种不想放权的人。”

纽柯克先生说，一些人通过自我再造一直成功留任，通用电气的前首席执行官杰克-韦尔奇在这方面就做得很出色。“他每隔三、五年就重新安排对自己领导能力的挑战。”

但这种人很罕见，因此设立固定的退休年龄并安排周详的继任规划很有意义。美国猎头公司ChristianTimbers上月对高层管理人员进行了一项调查，绝大多数受访者认为，大公司有必要确定不止一个候选人。

ChristianTimbers首席执行官马德表示，多数公司没有对继任计划予以足够重视，而且几乎没有哪家公司有一个以上的候选人作后备。“当首席执行官出人意料(或哪怕是在预料之中)离任，若没有安排明确的继任者，那对公司来说，这种情形很快会变成一场战略与媒体方面的梦魇。”可口可乐在道格拉斯-达夫特提早退休之后，经历了漫长而痛苦的公开搜寻新领导人的过程。惟一的内部候选人史蒂夫-海耶最终被放弃，而选定了已退休的前可口可乐高管人员纳维尔-艾斯戴尔。

迪斯尼公司已饱受继任问题的困扰。最近股东起义，迫使首席执行官迈克尔-艾斯纳放弃董事长职位。董事会遭到罗伊-迪斯尼和斯坦利-戈尔德的攻击，称他们没有让艾斯纳离职的明确策略。罗伊-迪斯尼和斯坦利-戈尔德是持反对意见的前迪斯尼董事，两人领导了声讨艾斯纳先生的运动。“似乎惟一的‘继任计划’就是，让艾斯纳先生在首席执行官一职上想做多久就做多久。”他们上个月抱怨道。

多年来，许多有才华的潜在继任者纷纷离去，其中包括康卡斯特的高层管理人员斯蒂芬-伯克(这家有线电视集团上月撤销了对迪斯尼的恶意收购)、杰弗里-卡岑贝格(他接着成为梦工厂的联合创始人)，以及电子港湾(eBay)的首席执行官梅格-惠特曼。

管理咨询公司MercerDelta英国业务的董事长埃克斯利表示，从首席执行官的行为中，经常可以看到警讯，表明是到动手的时候了。老板可能开始把业绩下滑归咎于下属、经济状况或竞争态势。或者，他或她可能否认公司情形不对，或没有达到先前设定的个人目标。

如果董事长定期与管理团队进行交谈，及时发现这些问题，其中一些问题就可以得到纠正。但董事长的自负可能会影响其判断力。“董事长和首席执行官之间也许不能进行推心置腹的谈话，因为要么前者，要么后者觉得自己能使事态正常运转，”埃克斯利女士表示。

可以从那些成功交替权力的公司学到些什么呢？ChristianTimbers提供的数据显示，权力交替纪录最佳的7家500强企业是麦当劳、通用电气、斯普林特、IBM、道氏化学、花旗集团和宝洁。

詹姆斯-坎塔卢波上月因心脏病突然去世，过后几小时内，麦当劳就宣布，澳大利亚人查理-贝尔将继任首席执行官一职。这听起来或许有点操之过急，但金融市场却放心了。贝尔先生一直与坎塔卢波先生紧密合作，振兴这家快餐巨擘——而这一策略似乎肯定会继续。

在通用电气，当初韦尔奇先生对现任董事长兼首席执行官杰弗里-伊梅尔特，及另两名潜在继任者的栽培，已被视为可编入教科书的经典案例。韦尔奇先生已于2001年退休。公司在这3人所在的部门安排了首席运营官，以确保权力平稳转移。

但公司内部继任并非总是权力交接的答案。当一家公司需要进行重大改变时，或许必须到公司外寻找首席执行官，IBM的首席执行官郭士纳就是从公司外部招来的。

安排继任规划需要时间。联合利华的联席董事长费哲罗近期退位。当被问及为什么现在是退位的恰当时机时，他表示，将权交给继任者帕特里克-塞斯科很自然，因为继任者可以带领这家跨国公司度过下一个发展阶段。

“我认为，还有一个原因是候选人已经做好准备，”他补充说，“我已经培养他25年了，所以他应该完全做好了准备。”