与传统成本计算方法相比，作业成本法的创新之处主要有两点：一是在成本分配方法中引入成本动因的概念，将传统的单一数量分配基准改为财务变量和非财务变量相结合的多个分配基准，提高了成本信息的准确性；另一点是强调成本的全过程战略管理，将成本控制的视野延伸到市场需求和设计阶段，注重优化活动链，增加顾客价值，提高企业管理水平。但笔者认为作业成本法的应用有其特定的条件和环境，并不是每个企业都适用。由于人们的期望过高，形成了以下误解。误解之一：作业成本法适用于各种企业。作业成本法产生的背景是基于新科技革命的高度自动化的准时制采购和制造系统，以及现代制造企业零库存、单元制造、全面质量管理等新的管理理念和技术，随着产品的日益多样化和小批量生产，直接人工成本大幅度降低，固定制造成本大幅度增加。传统的基于数量的成本计算方法（如基于工时和机器工时的成本分配方法）使产品成本信息严重失真，导致作业成本法的出现。由此可见，作业成本法主要是为了适应现代制造环境引起的成本结构的重大变化，通过合理分配间接成本来保持成本信息的准确性。因此，作业成本法的应用必须有一定的适用环境，不适合各种类型的企业，其选择必须考虑企业的技术条件和成本结构。对于采用多品种、小批量生产方式，制造成本和人工成本较高的企业，可以试点推广，应用效果较好。作业成本法虽然已经在金融、商业、卫生等非制造业领域得到应用，但仍处于探索阶段，应用还不广泛。从我国大多数企业的技术水平和成本结构来看，传统的成本计算方法仍有较大的应用空间。错误2：作业成本法的好处大于实施成本。任何成本制度都不是越精确越好，除了考虑其适用范围外，还必须考虑其实施的成本和效益。作业成本法需要对大量的作业进行分析、确认、记录和计量，这就增加了成本动因的确定、作业成本库的选择、作业成本法的分配等额外工作，因此实施成本较高。从成本效益平衡的角度来看，并不是说任何企业采用作业成本法都会比实施成本增加更多的效益。另外，在流程复杂的企业中，通常有几十个，甚至上百个，甚至上千个操作，因此不必对这些操作逐一进行分析。如果一个企业要实施作业成本法，根据成本效益和重要性原则，它只能分析那些比顾客价值和企业价值更重要的活动，并试图涵盖所有方面。第三个错误：作业成本法的主要目的是准确地计算成本。目前，理论界对如何运用作业成本法提高企业决策的科学性讨论较多，而对如何从作业成本法进入作业管理，提高企业整体管理水平的探讨还不够。实际上，作业成本法并不是一种简单的会计核算，其核心是一种以“作业”为中心的新的管理理念。将管理重心深化到活动层面所形成的活动化管理可以看作是20世纪初泰勒创立科学管理理论以来企业管理的又一次重大变革。