分散应对

风险应对不应将各种风险视为独立存在。更优化的方法是围绕管理目标进行全面、系统的风险分析并采取对策

我们曾为A公司（以下简称“A公司”）的风险管理框架的构建/实施提供咨询服务。a公司希望根据其业务特点建立和实施企业风险管理框架，对公司面临的风险进行评估、识别和应对，以提高公司在项目风险识别阶段应对当今动态环境快速变化的能力，管理层认为，“原材料供应”是其面临的主要风险之一。由于行业竞争日趋激烈，管理层发现行业内每年协商确定的原材料供应地点都有竞争对手，重要原材料的供应被竞争对手抢占，原材料外流严重。管理层将此类风险事件定义为“原材料供应”风险下急需解决的问题。但进一步分析发现，虽然“原材料外流”主要是由于同业公司的激烈竞争和原材料供应地的跨境竞争造成的，但另一方面，原材料供应地本应由当地政府根据相关政策在同行企业中明确划分，但当一些竞争对手受利益驱动，争夺不属于自己的原材料供应时，依靠企业自身的力量很难从根本上解决这一问题，更需要政府职能部门的干预来制止甚至预防这一局面。这涉及到一个问题。如何通过当地政府协调解决a公司“原材料外流”问题？此时，与政府部门打交道的公共关系部门将派上用场

在审查企业先前识别的风险时，“公共关系风险”也是一个非常重要的问题。然而，在初步分析中，这两项工作是分开进行的。“原材料外流”无法由“原材料风险”主管部门采购部解决。只有通过与公共关系部门乃至企业高管的充分沟通、合作与协调，以及政府相关部门的参与，才能从根本上解决这一问题。在这里，我们看到“原材料风险”和“公共关系风险”在某些领域是相关的，必须进行综合分析，“头痛医脚”的风险分析方法是不可取的。只有充分考虑各种风险之间的关系，分析和应对，全面风险管理才能不同于以往的风险管理模式

只有业务层面

风险管理不能只关注业务层面的风险。有效的风险管理可以在战略决策中发挥积极作用

一些企业在进行风险管理时，高度重视业务层面的风险，通过改进和完善组织结构、制度建设等内部控制来应对风险。事实上，有一些“资格过高，使用不足”。有效的全面风险管理可以在战略决策中发挥积极作用。例如，航运业的商业价格和市场需求波动很大。许多航运企业经常关注并强化流程要求，如每天上报价格、加强报价审批等。然而，这些措施能否解决价格和需求波动的内在风险？可能能够确保他们能够及时获得最及时的相关信息，并确保企业报价得到有效批准，但这些及时的市场信息和有效的价格批准可能无法抵御线路布局决策失误的后果。只有将风险管理与公司战略目标相结合，从上到下分解公司层面的风险，才能对业务运营层面的具体内控要求提出要求

众所周知，风险研讨会往往被用作风险识别的方法。在向客户提供风险管理咨询服务时，我们还多次采用风险研讨会的形式。以风险研讨会为例。A公司（以下简称“B公司”）为识别风险而举办的风险研讨会由部门经理级别以上的所有人员参加。风险研讨会持续了8个小时，仍然雄辩。各部门根据日常工作中遇到的困难提出所谓的“风险”，如财务部门强调汇率波动，生产部门强调安全生产，工人操作不当，销售部强调客户投诉等难以处理，因此所有“风险”都被记录下来，在一次研讨会上提到了100多个风险。会后，公司高管在进一步讨论中没有一人关注

事实上，如果能够邀请高管根据既定的战略发展目标分析企业的风险，他们可能能够更具体地识别公司面临的“大风险”。在此基础上，引入风险研讨会平台，使各部门人员有机会从多个维度就“大风险”发表意见，进行深入讨论甚至辩论，这不仅在一定程度上提升了公司的风险管理文化意识，同时从上到下细化“大风险”，形成系统的“小风险”，为确保拟定的风险应对计划具有针对性，不会偏离企业高管最关心的重要风险领域

它以风险管理部门结束

风险监控不能只停留在风险管理部门，职能部门也可以承担一定的风险管理职能。风险管理部门还应将评估和分析结果传达给责任部门，以确保风险得到合理处理

我们经常引用“边喜鹊三兄弟”的故事来说明风险管理对企业管理的重要性。王伟问著名的扁鹊医生：“你的三个兄弟都精通医学。扁鹊回答说,"大哥最好,二哥第二,我最差",文旺又问,"你为什么最出名",扁鹊回答说,"我大哥治病不治病"。因为大多数人不知道他可以提前根除，他的名声无法传播。只有我们的家人知道。我二哥刚发病时就在治病。大多数人认为他只能治小病，所以他只在我们村出名。一、扁鹊，病情严重时治疗。大多数人看到的是，我在经络上扎了一根针来出血，在皮肤上敷了药和其他重大手术，所以他们认为我的医术是最好的，所以我在全国都很有名。”这个故事的寓意是深刻的。所谓事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制

我们可以看到，在很多公司风险管理的早期阶段，职能部门通常将风险管理相关工作与日常业务工作分开，并认为风险管理是风险管理部门或项目团队的工作，他们的任务是完成分配的额外工作。显然，在这种心态下，风险管理是一项额外的“管理任务”。这实际上是对风险管理最大的误解，导致各级人员有意识或无意识地抵制风险管理。事实上，风险管理绝不是一项额外的工作。风险管理作为企业管理的重要组成部分，应该是企业长期、系统、整体建设的有机组成部分。风险管理部更负责全面风险管理过程中的协调、监控和报告。风险评估、分析和有效应对风险需要职能部门的参与，以使风险管理工作切实可行。只有创造性地将全面风险管理与职能部门的日常工作有机地结合起来，才能消除职能部门的阻力，继续实施全面风险管理

静态处理

风险管理不是静态的。风险随时都在变化。企业需要随时观察相关的变化趋势，及时评估相应的风险

我们经常会遇到客户要求“我们希望在几个月内完成风险管理项目，从而提高企业的管理水平，改变企业的管理面貌”，这几乎是不可能完成的任务

所谓“全面风险管理”，是指企业着眼于整体经营目标，培育良好的风险管理文化，建立和完善全面风险管理体系