如何让企业能够有效地渡过危机，其实重点只有一个，增加现金周转量。很多企业在危机中倒闭其最重要的一点是企业所堆积的库存量过大，严重影响了资金的周转，从而导致企业无法运行。所以要想渡过此次危机，必须做一些改革，减少库存存量，增加周转资金。

为了让大家更好的了解，如何通过六西格玛管理的方法来减少库存存量增加周转资金，接下来我们就通过一个案例一起来学习下。在讲解案例之前，我们首先要了解下六西格玛的种类，根据使用方法及目的的不同六西格玛分为以下几个种类，dmaic、lean、dfss、dmadv等，最常用的是六西格玛五步骤（dmaic），接下了就通过这五个步骤一起来了解下。

aaa公司是精细化工产品行业的全球领先企业，生产八千多种产品，为全球各个行业的三万个客户提供服务，客户分散在各个行业中约有一百多个国家和地区。aaa化工在全球各地共有数个全球物流分销中心，在中国的分销中心位于上海，各事业部的库存都集中存放在此分销中心，但是由于非正常库存过高（非正常库存占总库存的13.2%），严重影响了自己的周转，所以aaa公司准备把降级非正常库存作为一个六西格玛的项目。

根据步骤首先我们应该进行定义，定义项目名称、目标、团队成员。

在定义项目目标时要注意以下两点：

1.可测量——定义的目标必须是可以进行量化的一个值。

例如，aaa公司想通过六西格玛管理使非正常库存占总库存的13.2%降低到5%

2.可达到的——目标值的定义必须要符合实际，也就是目标值不能设的太高，否则项目完成后无法达到设定值，那项目是失败的，同理如果目标值设定的太低，对于团队成员来说没有挑战性，则做六西格玛改善是无意义的。比如把13.2%的比率降低到10%，这就没意义了。

同时在定义阶段我们还可以绘制流程图，通过流程图可以使团队熟悉从产品预测、计划、要货定单、生产、国际运输、进口报关、储存管理、分销商管理、订单管理、发货管理、库存管理、销货管理等整个业务流程。第一阶段结束后进入第二阶段测量，测量阶段的主要目的有两个，一、收集数据，确认问题和机会并进行量化；二、梳理数据，为查找原因提供线索。针对关键过程输入和输出变量，即对y=f（x）方程式进行测量。其中关键过程输出变量指的是对于符合顾客需求而言极为重要的过程输出项目，称为关键过程输出变量（kpov）。通过sipoc图的分析，可以找出决定过程输出变量（kpov0）。

aaa公司对外高桥仓库数据进行收集与分析，统计了4个月的仓库库存，包括建筑业、橡胶业、pi、玻璃业，统计结果如下（见图2，月库存量统计）。另外，针对aaa公司对上海外高桥仓库非正常库存进行了20/80测量，了解到pi占非正常库存量的75%，在分析阶段，我们要根据非正常库存数据，使用各种统计工具对aaa公司上海外高桥仓库的非正常库存的主要缺陷进行分析，找出问题的根本原因。首先我们来看下，在这个阶段，aaa公司是如何来找出问题的根本原因的。

1.计算非正常库存的价值，通过其价值来区分改善重点。从柏拉图中发现超期发货产品占有63%，锁定物理占21%，其它的综合占16%，因此，按照20/80原则，超期发货产品和锁定物理是重点改善对象。

其次对超期发货产品与锁定物料进行分析，分析结果如下：

对超期发货原因分析，第一位是预测差（68%），第二位是产品生命周期短（18%），第三是客户提货延迟（14%）。

对锁定物料进行同样的分析，发现产品本身质量和产品包装损伤是重点改善对象

对造成非正常库存的因素进行分析，发现预测是第一大缺陷，于是aaa公司准备通过头脑风暴对它进行详细的鱼骨图分析

改善阶段，对缺陷进行分析后，针对关键的因子，团队围绕根本原因设计大量的改进方案，最终进行选择细分的措施，分别实施措施并取得成果。

1.针对超过发货期库存的预防措施

计划每月向销售经理发出滞销货月清单，销售经理按清单进行促销。

2.针对预测业绩差采取相应的措施

对每个商品的预测，都须根椐全球的预测指导方针

对生命期秲短订单，须让业务经理审批

对中国区试销商品订单，也须让业务经理审批

3.针对客户提货延迟

确认每一个商品的真正供应链时间，重新设置，以确定客户要货计划

同客户确认订货、注消、有效、变更订单的原则

4.针对产品生命期短，采取的措施

更换货源地，寻找较近的进口地

本土化生产

货源地使用bsscr（sap）策略出货;（后来先发）

对销售量不大的商品，不备库存

通过以上4方面的改善，现在aaa公司在上海外高桥仓库的非正常库存占整个库存比例的价值已下降到2%以下。由于非正常库存的比例减少，所以节约资金$650，000，增加企业的流动资金。

最后，aaa公司全新制定上海外高桥仓库业务流程，制定措施，以巩固成果。