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尽管华为在多事之秋的2003年里，发动了一场“降薪运动”，但是直至这一年年底，这个中国规模最大的民营企业还是义无反顾地冲向了“中国2003年度代扣代缴个人所得税百强排行榜”的冠首。

而就在该榜发布不久前，在经过长达两年的冻结之后，华为员工终于等来了久违的加薪。

“这是两年来的第一次，”华为一位普通员工回忆说，上一次加薪的甜蜜回忆发生在2001年底，而在2002之前，加薪对华为人来说形同家常便饭。

但即便如此，华为员工2003年缴纳的个人所得税总和还是飙涨到了3.7281亿，比排在第二、三位的上海大众汽车有限公司、UT斯达康通讯有限公司分别高出了1.7亿和2亿。按华为目前2万员工计算，2003年，华为员工平均个人上缴个人所得税为1.8万元。

华为的薪酬大厦

据说，华为总裁任正非酷爱日本企业的管理模式，而这套模式针对人的管理中，个人收益与贡献大小从来都是一个严格对等，不容有一点轻率。

据一位原华为负责人力管理的公司副总裁说，华为完善的人力资源体系经历了前后多年的探索。

到1999年，目前仍在延用的人力资源管理架构基本成形：三位一体的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三维一体，互通互联，形成动态的结构。

这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开，于是才有了时年23岁的李一男，在进入华为第二星期一跃成为高级工程师，半年后作中央研究部副总经理，一年后升任中央研究部经理，次年成为华为最年轻的副总裁的“神话”。

另外，华为很早开始实施内部股计划，2001年前的华为高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，过去华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都不可思议地保持在70％的高位。对于一个刚工作两年、本科毕业的技术或市场人员往往可以派发几万元。

以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了华为对人力资本控制的最大砝码。

从普惠到重点激励

2002年，华为当年销售额出现创立以来首度下滑，在“华为冬天”的呐喊声中，华为开始在原有的薪酬评价体系下大刀阔斧地改革。

2001年年底在华为公司总裁任正非的强力推行下，实行名为“虚拟受限股”的期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。即以后员工从期权中获得的收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权的获得是不需要购买的，对于满一年的员工而言，都可以或多或少得到一些，期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1／4，即假设某嗽?001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。

华为员工评价说，从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变，下调应届毕业生底薪即是此种转变的反映。而去年，华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，也让员工感觉到了公司此种明显变化。

但是，原有的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价三位一体的标准始终没有改变。华为在普通员工以外的职务划分有工程师、项目经理、部门经理，总监（后来也叫总裁）、公司总裁，常务副总裁、总裁。一般而言，接近业务层面的产品线经理、总裁要比“中试部”、“试制中心”这样的经理、总裁收入要高。

一个民间版的华为收入列表为：一个工作两年以上的普通员工税前综合收入约为10万－15万，部门经理20万以上，总监约为40万－50万，产品线总裁约为100万左右。

而据华为员工说，“华为在个人所得税缴纳上向来超自觉，基本工资以外的收入都按20％以上扣税。”华为登上代缴个人所得税榜首，员工并不奇怪。