要加入网络银行业的激烈竞争，在制定网络银行的发展战略之前，首先需明确的是，在网络银行时代，由于市场的力量核心向客户转移，在激烈的同业竞争中，网络银行的发展战略将以维护和扩大客户关系为中心，最终通过银行—客户关系的不断增值，实现银行利润最大化的目标。在这一前提下，银行的网络发展战略应是由发起战略、组织战略、人才战略和产品战略共同组成的网络战略体系。

一网络银行发起战略

1、建立混合性银行，即将网络银行作为传统银行的新组分。这种战略是由原有市场的参与者投资建立的网上业务渠道。其目的是进一步巩固原有客户基础，降低服务成本，提高经营效率，同时，充分延伸银行原有的品牌优势，并利用网络渠道优化自身形象，改善客户关系，增强自身的市场拓展能力，扩大产品的市场占有率，最终实现传统业务与网络银行的协调发展。我国商业银行的网上业务多采用此种形式，但目前还只是停留在将网络作为一种新的分销渠道的初级阶段，尚未实现传统业务与网络业务的整合。

2、设立全新的经营单纯网络业务的银行。这种战略是由发起人重新建立一家经营范围仅限于网络银行的子公司，除资本纽带外，在品牌、产品开发、企业文化和企业形象上，新的银行都有别于其发起人(公司)。这种战略一般为市场的新成员所采用，其目的是通过全新的品牌形象和客户服务迅速进入新市场，并力争占领市场的一定份额。目前，欧洲的许多非银行机构多采取此种方式进入银行业务领域。

3、开放式的市场战略。开放式的市场战略是以机构既有的良好客户关系为基础，通过从外部获取金融产品，为客户提供全方位的金融服务，建成网上金融百货公司，通过为客户提供多样化的选择，提高客户在本机构的消费额，最终实现客户价值的增值。这类战略一般为已拥有良好客户关系、希望跻身金融市场的综合类网站所采用。开放式的市场战略是电子商务模式下社会分工不断深化、业务品种综合化发展的结果。目前，内于各国监管制度的限制，此种发起方式尚术进入实际运用阶段。

对于我国银行而言，应根据目前所处的市场地位确立自已的发起战略。对于大型国有银行而言，选择第一种战略，较为符合比较优势原则、但必须注意加强传统业务与网上业务的整合，这是网络银行战略成败的关键。

二网络银行的组织战略

组织战略实际要解决的是激励与协调的问题。网络银行的组织战略由两部分组成：网络银行(部)内部的组织战略和网络银行(部)外部的组织战略(即与发起人及其旧有业务渠道之间的组织关系)。

1、网络银行内部的组织战略。其组织架构应服务于以下几个目标：迅速获取信息；迅速传递信息；迅速将满足客户需求的新产品推向市场。由于网络赋予了客户更充分的信息以及伴之而来的选择权，网络银行(部)的组织架构必须有利于银行对客户需求和市场变化的快速反应，它要求网络银行内部组织在纵、横两个方向上作到实时沟通与充分协调，从而有利于迅速地做出科学的决策。

2、网络银行的外部组织战略。在此，笔者主要探讨采取混合性(第一种)战略银行的传统业务部门与网络银行部门之间的组织战略。对于此类银行，网络银行部的外部组织战略至关重要。正如前文所述，网络银行的市场反应能力是它出奇制胜的关键所在。在保证内部组织合理化的基础上，笔者认为，应使网络银行部在整个银行的组织结构中保持相对的独立性，赋予它独立的决策权、人事权和绩效评定标准。使网络银行部直接隶属于总行总裁将是较好的选择。此外，要充分发挥混合性战略的范围经济(economyofcope)和规模经济(economyofscale)优势，必须加强网络银行部门与其他部门之间的信息整合。为实现跨业务系统的信息整合，笔者认为有必要在各服务渠道(包括网络银行部)间建立一个信息协调机制，通过该机制超脱的专职协调，保障信息跨渠道流动的畅通无阻。

三网络银行的人才战略。

网络银行需要的是具有充分的灵活性、想象力和创造力的熊彼特式的企业家。要吸引具有良好的创造性、敏锐的洞察力、顽强的斗志和敬业精神等全面素质的人才加入网络银行，必须建立有效的激励机制，包括物质激励和精神激励。

四网络银行的产品战略

以网络直销制胜的电脑业巨头Dell公司主席JanGesmar—Larsen曾经说过，电子商务时代的市场规则不再是大吃小，而是快胜慢。网络银行要适应不断变化的市场条件和客户需求，必须在产品开发中保持领先地位。

首先，在产品设计开发上，应在明确目标市场的基础上，力争作到研究一代、生产一代、上市一代。也就是说。要在持续的客户需求信息的支持下，凭借合理的预测，保持产品开发的领先性和可持续性。鉴于网络银行业务的易于移植性，银行要维护自身的竞争优势，保持产品的差异性，进而保持对客户的持续吸引力。就必须在产品开发上适度超前。由于客户特别是批发业务客户在金融产品的使用上具有较强的路径依赖(pathdependence)，产品的超前开发将有利于维护现有客户群，保持客户关系的稳定性，使已有的客户关系不断增值；同时，不断推陈出新，也将树立网络银行志在创新的良好市场形象，吸引更多的新客户。

其次，在产品的集成化方面，有两种策略可供选择。一种是提供综合化的产品(如兼营银行、证券和保险业务)，使客户在一个网络银行上满足尽可能多的金融需求；另一种是提供专业化产品，通过品牌效应，满足客户对度身定制的专业化产品和服务的需求。笔者认为，这两类策略并无优劣之分，如何取舍取决于网络银行的市场定位：定位于大众化市场的银行应采取前者，通过扩大总业务量，获取收益；以高收入者阶层为目标市场的银行则应在专业化增值服务上多下功夫，通过专业化服务，提高单个客户关系的含金量。

再次，在与同业展开激烈竞争的同时，网络银行亦应积极参与同业合作，共同制定行业性产品标准和业务规则，通过把本银行的实践成果确立为市场标准，将有利于扩大产品的市场空间，提高本银行的市场声誉。在任何市场上合作与竞争都是并存的，在必要时，应与同业建立战略伙伴关系，发挥各自的比较优势，共同克服困难，战胜对手。

最后，作为推出新产品的基础设施，应同步建立网络呼叫中心，实时获取市场反馈信息。一方面这将有利于不断优化产品，提高其适销性；另一方面，为客户提供与传统银行相似的一对一的互动式服务，解答他们在使用新产品时遇到的困难，将大大缩短客户适应新产品的时间，使客户同时享受网络带来的高效率和传统银行人员服务的温暖，这将进一步拉近网络银行与客户的距离，树立网络银行富于温情的形象。

在分析了四大网络银行战略之后，应强调的是：以上四大网络银行战略统一于提高客户忠实度和客户关系增值能力、进而增强银行竞争力的总目标，网络银行应注意发挥四大战略的系统优势，使之形成合力。