出乎预料的是，谈话一开始，小C就抱怨声声，觉得处理太突然。一是自己做得不错，上了那么多稿子;二是我们主编从来也没说过什么，快转正了才说我不行，太不公平。

小C还是离开了公司，可留下了深深的思考

一般来讲，新员工自加入某个组织(organization)起，无论对团队还是对具体的工作岗位，他都充满了期待和希望，并摩拳擦掌。人事圈儿里有这样的说法，试用期中的员工是表现最积极、最努力的员工。在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也需要呵护式的沟通与指导;而这种沟通与指导，应该是由员工的直接上级和HR有关人员主导的。从小C的上述遭遇我们不难诊断出，B公司在管理沟通环节上出了问题。

所谓管理沟通(managerialcommnicantioin)，是指在组织内部?管理人员通过发出信息到接受信息再到反馈的行动过程，来完成计划、组织、领导等目标性工作。在实际工作中，针对试用期中的新员工的考核和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。为了完成我们自己的沟通目标，不妨从以下六确定进行考虑和执行：时间的确定假设员工的试用期为三个月，正式沟通的次数应以三次为好。一是管理人员能起到随时提醒的作用，二是组织给了新员工可能的改正机会。员工受到关注和无人理睬，是截然不同的。需要注意的是，约谈时，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌强令指定和破坏，因为彼此尊重是有效沟通的基础。

地点的确定要选择合适的地点，避免在公共区域，单位里的会议室是最佳的选择。有的管理人员愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的压迫感，因为那里毕竟是你的势力范围。会议室处于中间地带，双方都会觉得公平。会议室请事先订好，免得谈话中有不必要的干扰和中断。

人物的确定直接上级和新员工直接对话，具有实效性和针对性。HR的主管作为第三方，也可以参加(亦是人事部门了解具体情况的良机)，管理强度也增加了。

内容的确定对于考核和谈话的内容，要从知识、技能、态度、需提高四个角度考虑，最好用考核表(比如叫〈试用期员工考核表〉)来作备忘记录(此表格的设计可依具体情况制定，此文略)。当然，新员工来的时候都应知道自己的职责和工作目标，用打分的方式就很容易看出需提高的部分。除此，员工的个人生活困难也应涉及，并设法协助解决。

评语的确定和新员工沟通的评语，要本着公平、公正的原则来确定。对于要提高的部分，管理人员一定要明确指出，而不能有半点儿的含糊。

双方(或三方)要在《试用期员工考核表》上签字、认可，同时各留一份保存，以备后用。

跟进的确定这个阶段，和前面的沟通动作是连贯的，主要是对新员工继续指导和观察，是再次沟通、面谈的转承部分。解决问题的方法是不断做事，通过做事，才能不断修正方向并提高管理水平。