从总裁办公室出来后，香香（化名）觉得自己正站在一个摇摇晃晃的平衡木上，稍不留心，便两边都不讨好。

一头是刚上任的市场部经理，而且还是总裁最近青睐有加的宠臣，一头是市场部的10多号员工，双方谁都牢骚一大箩筐，道理都是成堆成堆的。香香一说到这个烦心事就直摇头，这个冲突让我里外不是人，最让我头疼的是，还不知道怎么调和这个矛盾冲突。

这都缘于公司新晋升的市场部经理小吉。

能力最强的新官

五个月前，市场部经理因私人原因突然离职，由于缺乏有效的接班人制度，市场部一时没有合适的人选出任经理职务，出现了群龙无首的真空管理尴尬。

人力资源部随即组织了公开竞聘的方式，并结合过去一年时间的绩效记录，最后确定了非常年轻的小吉出任市场部经理。他参加工作不到五年，加入公司尚不足三年，之前并没有做过管理工作。香香说，开始，作为人力资源经理，我是有些担心的，主要是考虑到他没有管理经验。但市场部有些具备管理经验的员工，不论是竞聘时表现出来的自信，还是绩效记录，都要逊于小吉。

更重要的是，小吉在公开竞聘过程中表现出来的能力素质，让高管层非常欣赏。他对我们这个医药行业的认识深度、公司产品的市场开发思路，以及对推广方案的驾驭，显得非常从容。这在很大程度上打动了高管层的心，也让其他员工心悦诚服。香香说，在大多数同事眼里，他是市场部内能力最强、最适合接任经理一职的人选。

很快，小吉在公司员工的期待中出任市场经理职务。

矛盾的新官

应该说，从业务上来说，他的能力与业绩是无可置疑的。香香非常肯定地说，但矛盾的是，他太欠缺管理经验了。

小吉上任不到一个月，香香就收到了市场部员工的投诉信。投诉的员工倒非常认同上司的能力，但认为小吉作为管理人员，一些管理方式过于简单粗暴。香香出于慎重，私下做了调查，证实员工并没有撒谎或带有目的性的攻击。

香香举例说，一位市场主管对小吉的一个决定提出了反对意见，这个建议也得到了市场部多数员工的支持，但小吉不仅没有采纳，反而非常粗暴地以权势压人，让下属员工非常不满。而最后的结果证明小吉的决定是错误的。这种管理方式显然非常不利于将下属团结在自己身边一起做事，在讲求协作的市场部，效果可想而知。香香评价说，而且这种事情不是偶而有之，而是已经成为了他的一种管理风格时，干预变得非常必要了。

尽管高管人员也收到了员工反映的情况，但与香香的意见相反，认为小吉还年轻，出现这种情况也属正常，需要磨练与学习，但如果干预的话，会影响其个人的威望与士气，反而不利于他带好团队。

对这个充满矛盾的新官，香香在私下场合与小吉做了一个非正式沟通，让她意想不到的是，小吉也向她发起了牢骚，说下属对他尊重不够，总是影响了他做决策的信心，而且，由于自己太过年轻，有些年长过他的员工好象都不是很服他的管束，所以有时候他只得采取一些偏激的管理方式

其实他的下属并不讨厌他，只是有时候很难容忍他粗暴的管理方式与近于独裁的做出决定的风格。香香说，但总裁总是认为能力可以弥补过来，而我自己也没有找到合适的解决办法，所以一直没有认真去处理。

闯祸的新官

二个月后，市场部的二个核心员工突然同时提交了辞职申请，而且态度非常强硬，坚持离开，理由是无法忍受上司的独裁管理！

原来，小吉在新产品推广方案中，没有和下属讨论即把这二位员工做出的方案自行修改后直接付诸实施，事后也没有和下属打招呼。在执行过程中，这二位员工发现方案被修改，即向小吉提出了异议。而小吉声称如果不照自己修改的方案执行，作为经理可以调换他人去做。最后结果证明小吉这回又错了。而这二位员工参与执行，当月绩效这项工作却仍归于其名下，导致业绩表现非常糟糕。与小吉交涉无果后，气愤之下提出辞职。

香香傻眼了，自己最担心的事情还是发生了。很显然，从这个冲突来看，不懂得管理艺术且一意孤行的小吉还是闯祸了，而且很难收场。尽管我最后慰留住了这二位员工，但他们均坚持，只要还是小吉继续任市场部经理，他们就拒绝回市场部工作，他们不愿意面对这样的上司。香香说，而小吉事后也只是承认了自己在决策过程中的过失与责任，但却不认为自己在管理上有什么不妥的地方。

无奈之下的香香，采取了将这二个员工调岗的做法，最后，这二个在市场部业绩表现不错的员工不适应新的部门，还是离职了。而市场部的员工士气始终不高，小吉能力再出众，还是没有把市场部的工作做好。香香颇为遗憾。

改变新经理人员独裁式管理风格的5个步骤

明确告诉新经理人员，HR已经获得了相关他的独裁式管理风格的投诉与反馈。在本案例中，顾虑过多的HR经理只是以暗示的方式提醒小吉，实际上让新经理人员没能及时意识到自己的管理方式存在问题。

了解他是没有意识到自己的行为已经超出了控制与指挥的风格，还是仅仅只是仿效其以前上司的风格，又或是认为这种风格就是最为有效的？这是本案例中的一个焦点。从案例本身来看，小吉显然认为，自己的控制与指挥式风格并不存在任何问题，而HR则碍于影响小吉的威望与士气，一直没有与小吉本人公开讨论这个问题。

确认新经理人员的管理风格存在问题后，邀请一个内部或外部教练对他的领导力问题提供专业化的建议。年轻的新经理人晋升往往出于这样的一个经典原因：是一个出色的销售人员或优秀的工程师，因此他也会是一个出色的经理人员。但事实往往并非如此，在小吉上任后，HR就应该结合企业愿景、沟通或管理风格、管理人员的其他期望值等与小吉进行明确的沟通与辅导。特别是在员工已经提出投诉之后，足见这个问题已经较为严重了，HR仍然没有重视并采取可行性措施。

提醒新经理人员，新官上任会对其任内工作采取360度反馈评估。这种方式可以有效改变他的领导力风格，理由很简单，建设性反馈是最好的老师。同时，新经理面对来自下属的反馈评估，不得不会思考采取更多建设性的方式与下属协作。

如果仍然无效，就需要了解为什么他会觉得有压力或总是生气。努力让他的观点都表达出来，并提供适当的帮助。HR要明确，新经理在上任之初都是处于学习的角色，帮助他理解他所做的哪些是错误的事情，哪些情况下需要大量的沟通才能更高效率去完成。