第一，制订战略规划的目的与经营规划不同，这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力与活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐性的、不确定的，可能是机会，也可能是风险(垄断性企业除外)，创造条件、创造机会是实现可持续发展的惟一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前的利益，调整某些对未来有影响的关系。制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。

第三，战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，使制胜和防败统一起来。而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成自己战略上的失败，可能就是因为没有战略规划，或者混淆了经营规划，缺少防败的研究。

第四，战略规划突出整体的合理协调，如同中医讲求调养，讲求整体的健康水平，使企业适应性增加。有的企业不考虑中国市场环境中有待逐步解决的种种问题，过度剥离虽不创造收益但可节约成本的所谓“不良资产”，从而使企业在市场环境波动中失去了原有的优势。美国有些企业为了稳定和保留研发人才，专门成立托儿室、洗衣房，使科研人员可以在工作休息时观看自己的小孩，从而能更安心工作。经营规划则重视优势的塑造，对没有直接收益或扩大收益的部分尽可能减除。

第五，战略规划制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量。经营规划必须通过掌握清晰准确的信息进行设计，不少企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，混同于经营规划。

第六，战略规划是要创造发展的主动权，所以，要关注合理性创新投资。企业的主动权创造是企业可持续发展的重要因素之一，也有利于在经营竞争中取胜。凡是尾随别的企业的规划，最后无一有好结果，因为现在资本流动积聚的速度和新技术发明得速度太快了，尾随看似省力，但由于缺少创新，也就失去了未来的主动权，不可能应对新的对手和新的环境。经营规划是要在战略规划的指导下，加强优化竞争投资，应对同质化竞争趋势，加强和扩大自己某方面的优势，更有效发挥主动权。

第七，战略规划强调战略合作要依据某个发展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但经营规划强调合作中增加直接收益。许多上市公司发生多次重组且屡战屡败，实质的原因是为了追求增加直接收益，而不考察有无共同利益、目的。现在不少企业集团的规划既不像战略规划，又不是经营规划，其原因可能是由于其各子公司与集团除了资本关系外并无共同目的。

第八，战略规划的实施要采取战略成本监控，既不是生产成本的分析控制，也不是企业财务成本分析控制，而是针对未来的。目前中国企业绝少有实行战略成本监控的，首先的原因是缺少实施监控的战略和战略规划依据，对综合性企业尤其如此。经营规划是以收益指标为中心或者利润指标为中心，实行生产成本和经营成本控制，以求效率、效益最优。

第九，战略规划更多体现董事长的观念和水平，因此必须由董事长亲自主持研究并实施监控。凡是捉刀代笔由外脑包办代做的战略规划，哪怕再好，也难以有效贯彻执行。其中一个原因即第二条所述由于没有通过研制战略规划改造思想方法，使董事长的思想方法没有得到新的发展。经营规划是由总经理根据战略规划设计实施的。

第十，战略规划的研究制订绝对不能单独使用系统方法，而主要使用统筹学理论，并在统筹理论的指导下，根据合理性要求，适当应用系统方法，这是目前国内外管理学界有待于提升的认识问题。系统方法的有效性限于必须在边界清晰、目标明确、信息准确等范围内，也就是只有在近于静态、平衡态中且较封闭的范围内才有效。面对大量不确定因素、不稳定环境存在，系统方法缺少理论指导，就会“南辕北辙”。而统筹学理论(不是运筹学，也不是统筹法)正是从适应不确定情况出发，把不可控因素尽量使之成为可管的，使发挥优势和保持平衡统一起来，以适应未来变化并争取主动。就如在格斗中，主动权都是在出拳之前;就如在围棋中，创造出来主动权多在布局中。现在企业制订战略规划通常都用系统方法，虽然在一定程度上理清了一些现实关系，但并未解决应对未来的思想方法问题。经营规划较多是用系统方法，但也必须由统筹思想来指导。

根据战略规划与经营规划的区别，在确立决策权与经营权相对分离的体制下，选择相应的理论方法制订规划，设计不同的评价标准评估规划，是企业制订规划并取得成效的关键。