企业集团是指以资本为主要联系带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司等成员企事业单位组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具备企业法人资格。企业集团由母公司、子公司、参股公司等成员单位组成。公共机构法人和社会团体法人也可以成为企业集团的成员。母公司应当是依法登记并取得企业法人资格的控股企业。子公司应当是母公司拥有全部股权或者控股权的企业法人。

企业集团股权设计原则

因此，要从集团财务战略的角度来管理和调控股权结构，集团总部应当认清股权设计与调整的战略意义，以集团公司股东利益最大化为逻辑起点，规范企业集团整体的股权安排。我们认为，股权设计应从横向和纵向两方面来展开。其中，横向主要涉及母公司对下属公司的参控股比例设计问题；纵向主要涉及控股链条长短的设计问题。企业集团股权设计应遵循以下原则：

1．战略导向：注重行业成长性、业务关联度与集团整体业绩间的动态关系

集团的成长是一个和谐的可持续过程，它依赖于不同行业、不同企业之间的成长性协调。战略导向原则要求：（1）针对不同行业，要注重企业集团内部不同行业的成长性－现金流－股权结构调整的互动关系，以协调集团整体发展。具体地说，企业集团所属各行业、企业所处的生命周期可能不同，有些行业处于初创期，而有的则步人高速成长期，

有些则到了成熟与收获期，处于不同生命周期的产业在集团成长中担负的角色与使命因而不同。初创期企业可能代表集团的未来，需要通过控股以谋求集团的未来发展，因而在财务上需要更多的资本投入与支持；相反，成熟期产业可能是集团需要做出转型或取舍的，它所带来的大量现金流正是维持集团成长所必需的，因此，是出售股权或者继续持有股权，要视集团整体战略及集团整体现金流的充裕程度（资本可得性）。不同生命周期的产业，在财务与现金流上的互动与互补关系，直接影响着企业集团总部对下属公司的股权结构的总体安排。在这一点上，企业集团可以被看成是一个通过股权结构调整而不断调整的投资组合，它所谋求的是组合价值的最大化，具体化为各行业间业务及财务上的互补性从而使组合风险最小、组合现金流的可持续性、组合内各项资产收益的稳健实现等。香港李嘉诚系集团，在这一战略的应用上表现得十分突出（郎咸平，2002）。（2）针对同一行业的不同企业，要围绕同一产业内部－业务关联－企业整体业绩－股权结构调整这一主线来展开管理，以求得集团的可持续发展。其中，业务关联度是企业集团战略的重要组成部分，有些业务虽然属于关联业务但可采用外包作业，集团无须控股，而有些业务则对集团整体收益能力及核心竞争力至关重要，因此需要加大控股及控制力度。可见，企业集团发展过程也可以看成是集团股权不断调整、设计以适应集团战略的过程。

2．扁平化

组织扁平化是未来组织结构调整的一种趋势，其核心目的在于缩短管理链条、明确组织责任、降低组织成本、强化组织沟通。组织扁平化意味着：第一，组织结构的扁平化，如取消中间管理层，削减管理层级；第二，管理服务的集中化，如集团总部为下属公司提供强大的职能服务与管理支持（如法律、财务与资金、人力、研发、生产规划、预算协调等），下属公司则相应地减少了这些管理活动，以强化集中统一与管理协调。在理论上，组织扁平化与组织内部的控股方式和控股链条间都不存在必然关系，也就是说，至少在逻辑上由集团公司直接掌控的下属公司未必都是子公司，孙公司或更底层的公司也可能是母公司的直接管理对象。这就是集团金字塔式的控股产权关系与管理关系的分离。但在管理实践中，要想真正落实组织扁平化，往往不可回避集团内部各下属公司的法律地位及其权责关系，下属公司不管属于哪一层级，在法律上它都是以独立的法律主体而存在的；而且往往是，集团下属公司的层级越低，其与集团总部的产权关系也越模糊，总部越级而直辖下属公司的法律风险也越大，所受到的制度抵触也越强烈，集团化管理合力也可能越脆弱。因此，基于法律－控股权－管理三者的关系，要真正实现集团内部的扁平化管理，其根本的制度保障是总部与下属核心在控股关系上的扁平化，即缩短集团总部与下属核心企业间的控股链条，实现控股关系与管理关系在扁平化问题上的统一。产权关系扁平化的直接后果是：第一，直接促进组织与管理关系扁平化，有利于强化集团管控力度；第二，通过缩短控股链条，能保证对收益能力较强的下属公司的收益在总部实现的完整性，从而解决母公司与少数股东间的收益倒置问题。

3．清晰化

企业集团股权结构的清晰化包括两层涵义：一是下属公司控股主体的清晰化，它主要涉及多元投资主体中各主体的身份确认问题，即关联身份股东或非关联身份股东。二是控股链条的清晰化。比如，集团公司（A）与其下属某子公司（A1）联合其他投资人（B）等出资成立另一家新公司C，从C的角度，其股东名单中的A和A1在身份确认上就属于关联股东。那么谁将对c公司行使控制权（是A或是A1）？如果A占大股，则c属于A的子公司，它由A直接控制；如果是A1占大股，c就当属A的孙公司，在产权关系上应由A1来管理。明晰控股链条还需进一步讨论的问题是：c公司成立的战略意图是什么？这种控股结构是暂时性的还是长期性的？如果属于暂时性的，是否意味着A需要在未来从A1手中购回股权、或者A1需要从A赎回股权？这种母子公司间（A和A1间）的股权买卖、关联交易的益处何在，未来交易成本有多高？它对集团公司股东的收益影响有多大；如果属于长期性的，c公司在成立之初为什么不直接吸收其他外部投资者，从而省却母、子共同投资要能带来的管理关系和制度安排上的不顺畅，同时又能使集团充分利用外部市场资源（尤其是资本资源与人力资源）？可见，投资主体的身份确认和控股链条是否清晰，不单纯属于我们传统意义上的产权关系不清、出资不到位等过去所经历的历史问题，而是一个涉及公司未来发展的现实问题。从我国企业集团的管理实践看，没有清晰化的战略是导致没有清晰化的股权框架的根本原因。从股权设计的角度，清晰化既是一条原则，同时也是大多数企业集团未来改制的重要方向。

《中华人民共和国公司法》第三条公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。

有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。