山东华乐集团是中国一家以棉纺织业为主的国有大型企业，自1989年开始实施利润预算管理以来，取得很好效益。10年来，企业产值、利税连年以18%、21%的幅度稳步递增。

所谓利润预算管理是以利润目标为出发点，将实现利润目标所涉及的经济资源取得及运用以货币的形式落实到详细计划之中，使之成为某个特定阶段经济管理者的计划目标。

此法通过市场调查、预测和同行业先进水平、本企业最好水平的比较，从而对企业将来一定期间所获得的利润作出科学的预算。以此为基础，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然后通过分析实际与预算的差异，明确各经营管理者的业绩。

利润预算管理的内容包括建立利润预算体系、预算实施与控制和预算考评。

——利润预算体系的建立主要是由管理者根据对市场信息、资源等方面的科学预算，确定利润预算目标，编制预算方案。在这个方案范围内，由预算管理部起草预算编制的具体内容。

——预算的实施与控制是以一线部门为中心，制定并颁布各种预算管理报告书，并利用计算中心网络对实施过程进行严格的监督、控制。

——预算的考评主要是通过分析预算与实际的差异，明确差异发生的原因和责任，作为调整下一次预算的依据。

利润预算管理在执行过程中应遵循利润目标必须明确原则、全面完整原则、管理者参与原则、责任会计原则、预算教育原则、弹性适用原则、意见沟通原则、追踪考核原则这八大原则。

利润预算管理有以下6大好处：

——企业目标明确；

——企业各单位之间的经济活动能够协调一致；

——责、权、利分明；

——企业经营活动得到了有效的控制；

——有利于考评和奖惩；

——为了保证利润预算目标的实现，各单位能够严格地控制销售、费用、产品成本，全面硬化了企业内部管理。

如何实施利润预算管理利润预算管理的具体操作办法如下：

第一步：确立利润预算目标。利润预算目标是预算的最终目的，也是预算体系的起点，利润目标的确定主要是利用以前3-5年的历史数据，通过对本年度市场营销情况的预测，加上一定的增长比例，即目标利润=基期利润X（1+增长率），增长率是由预算管理委员会招集各部门主管（包括销售部门、生产部门、财务部门、采购部门）共同确定。利润目标确定后，各分厂、销售部门根据集团公司下达的利润预算目标制定销售预算、生产预算、生产成本预算及其它业务预算。行政管理和后勤各部门制定出服务于生产的服务指标和业务支出的预算指标，要求服务指标必须达到，支出预算指标不能突破。各部门之间的物资、资金流通都由公司内部银行用支票结算，形成新型的买卖关系。最后根据企业的利润指标完成情况，依据企业远景发展规划，制定出投资预算指标。

第二步：预算的实施控制。在预算的实施过程中，我们的办法如下：

——不可突破费用法。公司的预算是由年分到季，由季分到月，并将指标落实到每一位干部职工，由各部门掌握实施，指令性的费用一是不能突破，二是如有突破输入计算中心时会自动拒付，特殊情况需经总理批准纳入预算外支出。

——建立公司内部结算中心。各部门的收入均要通过结算中心转帐，公司每十天从各分厂抽收一次包括利税及固定费用在内的费用，实行特种转达帐，同时结算中心代表公司统一对外进行收支业务。这既能保证正常的资金使用，又能及时安排资金再投资，提高使用效率。

——固定费用分类明细，即对固定费用各明细账科目进行差异分析，总结出节约经验，作为下一年同项费用的预算标准，使成本不断降低。

——增加分厂、部门的自主权，对预算范围内的各项支出可由各部门的负责人签字支付，不需要逐层上报，既扩大了各预算中心的权责范围，又提高了工作效率。

——利用预算卡片。预算卡片是能够记录各部门各项费用的预算额与实际额及差异的卡，通过预算卡片执行部门能检查自己部门的预算执行情况，并随时记录实际发生的数据，经常将实际数与预算对比，从而达到控制的目的。控制的最终目的是利润目标的实现，成本低是其中间目的，高效益是其最终目标。

第三步：预算的考评。各项预算指标确定下达后，即输入计算机系统，每月核算一次。其它的如生产量、机物料等目标实行车间、分厂、集团公司三级算。车间实行一日一次记录分析，分厂对车间一日一督查，一周一次调度、考核、分析会，总公司每10天对各分厂费用控制、利润完成情况进行一次抽查，由财务部进行成本利润核算，及时发现存在的问题和原因，并采取行之有效的措施进行控制。检查考核中，如发现有的分厂不能完成利润预算指标，除扣发分厂的奖金外，扣10%的预算工资。奖金的获得是以各种成本目标、利润目标都达到为前提，集团公司从超预算部分中拿出25%进行奖励。利润预算管理的明显效果

干部职工的工作积极性不断提高。实行利润预算管理，公司将批准的预算目标逐月分解到个人，每位干部职工都肩负自己的预算任务目标，全员参与市场竞争，形成了“千斤担子众人挑，人人头上有指标，自我加压，自我奋起，争创一流”的新气象。

成本大幅度下降。1997年，我们的单位生产成本降低8%，全年总成本降低1，200万元人民币，利润总额达到1，600万元人民币，是1990年430万元的近四倍，比1996年提高了31%.

促进了企业的技术进步。实行利润预算管理后，我们紧紧围绕着利润预算目标实现，制定出了“生产盯着市场干，品种围着市场转”的原则，不停顿地对现有设备大搞技术革新改造。自1989年到1997年，我们共进行大小技术改造35项，其中一些技改项目是对进口设备和装置改造。

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