股权安排解决了企业接班人的问题由于国内各类企业都面临着领导人的换届，企业接班人问题受到了媒体、学术界和企业界前所未有的关注，其中一个成功一个失败的两个例子被反复提及，那就是莲香和长虹。2001年4月20日，莲香接班人的计划曝光。**集团分为两个公司，联祥电脑和**数码。刘志军的两位候选接班人分别是两家公司的总裁，杨青青是联翔电脑的总裁，郭伟是**数码的总裁，联翔的接班人计划被认为是通用电气的中文版接班人计划。和葛剑雄一样，在正式移交前的几年，莲香开始了接班人计划。刘克志通过观察业绩记录，有意识地在企业中寻找接班人，并开始大规模寻找和逐步淘汰。到了1999年，目标是杨青青和郭伟，确定人选接班人并进入接班人培养过程（转移一部分决策权）

与葛剑雄不同的是，刘青芝没有选择两位候选人中的一位，而是两位，所以他把联盟分成两部分。虽然分居受到批评，但杨青和郭维维接任后两年的出色表现，被视为莲香成功交替的证明

长虹被称为失败的例子。按照一个接班计划，有序地实施企业的班次，这可不像莲香。2000年5月，因企业业绩大幅下滑和或多或少的被迫因素，以打价格战著称、享有“市场英雄”称号的倪*锋将决策权交给了年仅35岁的赵勇。戏剧性的是，10个月后，倪峰回来，重新掌握了决策权，伴随着一系列令人眼花缭乱的组织结构调整和人事变动。这起事件的余波是，几个月后赵勇离开公司，出任绵阳市副市长，与长虹、莲乡相比，给人一个突出的印象是，是否有接班计划是企业成功交接的关键。然而，请注意这是一种错觉。如果像是否有接班计划这样简单，企业接班问题就不会成为世界性的问题。那么长虹和莲香的真正区别是什么呢？我们注意到了这样一个细节。联祥在推出接班人计划前完成了股权结构的转型。倪峰复出后，意识到这是解决接班人问题必须首先做的基础性工作。必须强调的是，个人股东持股（股权）是一项重要的制度安排，是企业领导人更替的最佳机制。当然，个人股东的存在并不是成功转移的充分条件，否则我们无法解释家族企业的问题，其中最著名的例子就是王安电脑的破产。王安在计算机发展史上的地位是任何中国人都无法超越的。早在哈佛读书时，王安就用铁氧体制造了直径小于1毫米的磁芯存储器。作为水银延迟线存储器的替代品，王安主导了计算机存储器领域近20年。20世纪60年代初，我们成功研制出对数计算机和可编程计算机，领先10年。1971年和1972年，世界上最先进的字处理器和字处理系统问世。到1978年，王安已成为世界上最大的WPS制造商。然而，仅仅10年后，它就陷入了一个大厄运的状态。从1989年到1992年，它损失了16亿美元，不得不破产。王安公司的破产，是因为王安在决策上犯了两个致命的错误，其中一个就是选择儿子王烈作为接班人。当家族企业的接班人被错误地选择时，通常被归因于家族观念。王安公司破产了，这是人们谈论的话题。这种观点很肤浅

家族企业的问题在于，家族成员在创业和发展过程中，在不知不觉中与企业家形成了一种均衡的利益关系。这种利益关系没有收缩，这就导致企业领导人换届时排斥外人，因为他们害怕不受亲属关系约束的外人会破坏既定的利益格局。虽然家里可能没有人能承担起这个责任，但他们只能从中挑选出来。王安对王烈的选择其实是无奈的选择。因此，我们知道，企业领导人换届成功的充分制度保障是，个人股东的股权结构和企业的契约利益关系（书面合同）不会因人事变动而发生变化。应该说，有个人股东的股份公司有这样的制度保障，但为什么这些公司往往选错人呢？这与选择接班人的知识有关。所有成功的例子都表明，企业积累了丰富的选人知识。例如，通用电气，这一领域最成功的公司，已经将积累的知识转化为一套完整的操作程序