主持人：结合一个具体的案例，看看实践中企业是怎样实施能力薪酬的。

让我先介绍一下背景。该企业是一家有着辉煌历史的国内知名通信设备制造企业，上市公司。为了消除传统计划经济体制下带有浓厚事业单位气息的薪酬分配体制对企业发展的束缚，公司于2000年引入基于IPE国际职位评估的工资体系。应该说，这次薪酬改革总体上是很成功的，因为它极大地打破了原先普遍存在的“平均主义大锅饭”和“干多干少一个样”的现象，将薪酬与职位严格挂钩，大大调动了员工的积极性。但随着新的薪酬体系的推行，也发现其中存在一些问题，这些问题主要体现在以下三个方面：

1、薪酬结构不尽合理，与绩效挂钩不是很紧密。该公司基本工资中有20%是根据员工当季度的绩效考核结果来发放的。但是由于员工普遍认为，这20%本身就应当是我的，所以实际上变成了负激励，在实践中遇到了一定的阻力;

2、薪酬等级过多，薪酬升级机制不尽合理。举个例子，在企业里干了三四年的本科生还不如刚参加工作的新毕业的研究生;

3、薪酬与能力的联系不是很紧密，这一点对于研发人员来说尤其如此。由于薪酬未能很好地反映研发人员的能力和贡献，所以在实施新的薪酬体系后，很多有经验并没有得到“官衔”的研发人员相继选择离开，给企业的发展带来了相当的隐忧。

到2002年的时候，上述问题愈发突显。为了解决这个问题，公司请文教授和程教授作为外部专家，给他们提供咨询服务。

经过双方长达半年的努力，该企业对研发人员和销售人员建立了一套基于能力的薪酬体系。从这两年的实施情况看，这套新的体系不但较好地解决了上述三个问题，而且它有力地促使员工更加自觉地钻研新知识，更加主动地学习新技能，从而增强了企业的发展后劲。

文跃然：当时的情况的确是这样的。这就引发我们思考，一个企业，特别是大企业，用一个方法、一套体系来评估所有职位，并据此来支付薪酬，是否合适?我的看法是，不同特点的职位，不同类型的人员，应当有不同的薪酬体系与之相适应。

具体到这个企业，我们认为，基于IPE的薪酬体系在研发人员的适用性上存在先天性的不足：其中最重要的问题是，对于能力的权重考虑的不够，在分配中过多的偏向于有“官衔”的职位——这正是造成部分研发人员流失的主要原因。经过与对方的多次沟通，我们双方最终同意，在该企业引入能力薪酬，主要针对研究人员和销售人员。

在该案例中，我们分四步走：

第一步：从战略和流程两个角度出发，提取企业所需要的能力。以研发人员为例，从战略角度我们提取的能力是技术创新能力、市场反应能力、团队合作能力和研发项目管理能力。以研发人员中的软件开发为例，从流程角度我们提取的能力是系统分析能力、软件设计能力、系统测试能力和技术文档编写能力。

第二步：对能力模块进行分级。根据能力的重要性和可区分度，我们将每个能力模块分成三到五级。

第三步：确定任职资格标准体系。设计的基本思路是根据广度即员工所需掌握的能力模块的多少和深度即员工对每个能力模块的掌握程度的不同组合，来确定职类的任职资格，如附表所示。

第四步：将能力和薪酬的挂钩，构建基于能力的宽带薪酬体系。我们做法是把薪酬和任职资格等级直接挂钩，给每个任职资格等级确定一个薪酬区间。在这里我们遇到的一个主要问题就是薪酬的外部竞争性的问题。我们是这样处理的：先把能力水平对应到具有可比性的标杆职位，然后再进行调查。

主持人：根据文教授的介绍，我们看到，这个企业是先界定他所需要能力，然后订出这些能力的具体分级标准并依此制定任职资格标准。接下来的问题是，我们怎样利用这些显性的标准来衡量蕴含在员工身上的、看不见的能力呢?

程延园：这的确是一个很难解决的问题。在一定意义上讲，它的挑战性更大。因为如果我们没有合适的方法，让员工“对号入座”，整个薪酬体系的客观性和公正性以及由此决定的员工的可接受性是要大打折扣的。

在这个案例中，我们主要采取以下方法：

一是夯实基础工作。这里的基础工作，主要包括两个方面，一是建立和完善科学完备的、既包括应知也包括应会的试题库;二是全面而准确记录的员工的业绩。之所以要考试，一是为了更好地引导员工更自觉地学习，从而更好、更快速地提升组织所看重和需要的能力;二是由于机会稀缺，部分员工可能没有机会展示其所申请的更高等/级的能力。这两项基础工作相辅相成，分别为解决两个层面的问题而准备：考试是衡量员工所拥有的潜在能力，而业绩是证明员工的所具备的能力。

二是完善评审程序，使能力评估过程更透明、更公平。三是建立权威的考官队伍，并对考官进行能力评估方面的全方位的培训。

通过上述途径，我们较好地解决了上述问题。事实上，70%以上的员工对最终的评估结果是比较满意的。考虑到这是一家具有几十年历史的国有企业，这已经是相当高的比例了。

文跃然：需要特别指出的是，能力评估是一个动态的过程。这种动态主要体现在两个方面，一是能力模块和能力模块的分级标准本身就是动态的，企业应当而且必须根据战略和经营需要，定期对其进行审视和调整;二是员工能力成长本身也是动态的，因而要建立一个与之相匹配的正常的能力等级升降机制，不能像过去的职称体系一样，“一评定终身”。

结论：

与基于职位的薪酬体系相比，实施基于能力的薪酬体系不但对薪酬管理人员提出了更高的要求，而且对企业本身也提出了更高的条件，其中最重要的是要有较好的强调能力和绩效并接受较大收入差距的企业文化。如果条件不具备，最好不要贸然跟风。