一、中国企业海外并购模式

中国企业海外并购模式分为三种：殖民型整合、同盟型整合和共生型整合。

（一）殖民型整合

殖民型整合指的是一个被兼并的公司的身份特征，被有意分散在新的母公司的身份特征中”，它们“被剥夺了名称和视觉身份特征识别（商标标识、信笺等），这些都要用新的母公司的身份特征来替代。

该整合过程听起来好像很无情，但并不一定会给被兼并公司的员工以及投资者带来伤害，因为员工和其他投资者的反应，取决于他们对被分解公司身份特征的心理认同度有多深。只有当新的母公司和它的兼并对象无论是规模、盈利能力还是声望，都旗鼓相当的时候，被兼并公司的成员和投资者才会认为，自己公司的身份特征要比新公司更有价值。

（二）同盟型整合

同盟型整合是与殖民型整合相对立的类型。合并的公司只允许保留它们的历史身份特征，并且不需要并入新的共同的身份特征中。这种方式只在个别有限的地方，需要实现协调一致时才采用，用来维持最低水平的内部协调。共生型整合共生型整合则是指被合并公司的身份特征被全部消除，融合为一个不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好处在于，避免了两方在合并中，谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性。

对于目前的中国企业而言，同盟型整合或许是最佳的并购整合方式。因为殖民型整合更适合收购一方的身份特征更强势的企业。而共生型整合虽然避免了“谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性”，但却需要更大的市场开拓力度以使新身份特征被广泛认同，看起来并不那么经济。

允许保留被并购企业的历史身份特征也是一种文化的认同，实际上，有一些中国企业在走出去的过程中因为文化整合问题而陷入发展的困境，甚至累及企业自身的主业与根基。我国企业海外扩张基本上并购的是发达国家的企业，在企业文化上还处于“受歧视”的阶段，要想整合甚至主导合资企业的文化还面临着巨大的挑战。

（三）共生型整合

共生型整合则是指被合并公司的身份特征被全部消除，融合为一个不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好处在于，避免了两方在合并中，谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性。

对于目前的中国企业而言，同盟型整合或许是最佳的并购整合方式。因为殖民型整合更适合收购一方的身份特征更强势的企业。而共生型整合虽然避免了“谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性”，但却需要更大的市场开拓力度以使新身份特征被广泛认同，看起来并不那么经济。

允许保留被并购企业的历史身份特征也是一种文化的认同，实际上，有一些中国企业在走出去的过程中因为文化整合问题而陷入发展的困境，甚至累及企业自身的主业与根基。我国企业海外扩张基本上并购的是发达国家的企业，在企业文化上还处于“受歧视”的阶段，要想整合甚至主导合资企业的文化还面临着巨大的挑战。

二、中国企业海外的并购基本有三个方面的特点

第一，规模越来越大。以前可能是几千万美金、几亿美金，现在可能是几亿美金，十几亿美金也不算什么。

第二，行业越来越多。以前主要是制造业，现在在金融业开始有更多的企业进行跨国购并。比如说最近的平安，购买了富通投资的50%的股权，30、40亿美金。

第三，国家越来越多。以前主要是欧洲的一些国家，但是现在逐步到了非洲。比如说去年的购买了非洲银行的股权。

三、中国企业海外并购的条件是哪些

第一，东道国政府的支持;

（一）并购能否成功，很大程度上取决于东道国政府是否支持。如果并购方能够与东道国采取有效的沟通，将并购方案完成后对于双方公司以及对东道主国家的发展蓝图进行详尽的描绘，那么就能够减小甚至扫清来自于东道主国家政府方面的阻力。积极融入当地社区，与当地的供应商、商界人士和政界人士建立紧密的关系，并在劳动就业、慈善事业和社区活动等方面为东道主提供便利，从而逐渐获得了东道主国家的欢迎。

（二）海外并购的目的。并购只是手段，而投资回报率或效益才是目的。企业在向海外扩展的过程中，要防止一种倾向，就是为兼并而兼并，或为了规模而兼并，看到别的企业到国际上收购企业，也盲目跟风。海外并购的策略。海外并购策略可以分为市场型的并购、资源的并购、品牌的并购、销售渠道的并购、技术的并购等。海外并购的成本。企业的并购成本由初始成本和整合成本两部分组成。其中，整合成本是企业并购的最大未来风险，在进行海外并购时，不要仅仅考虑并购时的价格成本，有时并购的价格可能较低，但这并不意味着兼并的成本低。整合的风险。

第二，自身跨国并购与经营的能力;

（一）企业应根据自身的发展与愿景，制定清晰的海外并购战略和明确的并购标准，以全球化为视野，确定海外并购的重点区域、细分行业和交易方式、标的筛选流程以及时间点的决策等。

（二）对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的风险。管理能力能否适应规模扩大了的企业。国内有的企业家在管理原来的企业时游刃有余，得心应手，但一旦海外并购完成后，企业规模一下子扩大了，管理能力就跟不上了，结果使原有企业的利益也受到损失。熟知海外企业的背景。包括对企业当地商业操作、政策法规以及社会制度的了解。中国企业的国际化经营只是处于初级阶段，对国外企业当地商业操作、政策法规以及社会制度和文化背景如果不熟悉，不能本土化，就会面临很大的风险。

（三）要认真做好尽职调查。企业需要建立并购知识数据库，将并购标的相关信息、并购使用的流程工具模板、并购决策相关信息及并购和整合经验教训等整合进并购知识数据库，为公司并购战略规划提供依据，为并购活动开展提供支持。

最后，国际化并购及管理的人才;

（一）并购交易由于其复杂性，需要法律、财务专业人才的支持。并购公司应该储备一定规模的专业并购团队，并采取相应的培训管理，打造一支高质量的海外并购专家队伍。在引入高级并购人才的同时，公司还应通过多种方式的激励手段留住这些关键人才，包括通过股权激励的方式留住核心团队，为公司留住这些宝贵的“无形资产”，从而推进未来的海外并购事宜。

（二）被并购企业是否并购企业文化。企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。一个成熟的企业一般都存在着完整独特的企业文化，这些企业对自身的文化有着很高的认同度，并希望把自身的文化保持下来，因此他们对中国企业文化的认同度较低。当中国企业要进行海外并购时，对方企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，就可能对中国企业持怀疑的态度和偏见。所以作为并购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被并购企业文化中先进的成分，还必须放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化。政府政策的影响力。进行海外并购，还要考虑本国政府和外国政府的影响力。