一是“成本控制论”。持有此类观点的合伙人大多在业务上比较独立，个人业务开拓能力较强，且与他人的合作协同较少。所谓运营，被其看作是形式流程，甚至是制度约束，意义不大，故不欲为此增大公共成本，从而影响年终分配;

二是“行政辅助论”。有这种看法的合伙人，源于对律所运营力的认识和切身体验不足，简单地认为运营管理就是日常行政，运营人员就是辅助内勤，只要对律师有求必应，做到指哪儿打哪儿即可，无需高级的专业性人才;

三是“战略发展论”。律所的管理层与高级合伙人大多持此观点，其能充分认识到运营之于律所的重要性，以及对未来实现飞跃积蓄的潜能作用。

不难看出，仅仅是在合伙人层面，对待运营就存有多种意见。虽然，律所可以通过职权、职责和规章制度，形成有效的统一和科学的集中，但运营力想要爆发，阻力可见一斑。律所的管理层、合伙人是否将律所当作共同的事业，是否愿意投入相当的运营成本，追求可能不会立竿见影的运营效果，就显得尤为重要了。

再谈谈非合伙人的律师和律师助理。这是律所中很重要、很大众的一个群体，在不同的律所可能有不同的分类。

这个庞大的专业群体，对待运营的心态，一者取决于律所主流价值和上层建筑的设置;二者会在主动融入运营与个体自由之间，选择性地进行“跳板运动”;三者其既希望能分享和充分利用律所公共运营带来的平台动力和资源优势，又在不能最大化满足自身利益的情况下，游走于规则的边缘。这些现象和观念，也都或多或少地制约和影响着律所的运营力。

第三谈谈专职运营人员。诚然，运营的概念越来越多地被提及，但在许多律所管理者眼中，专司运营的人员还被简单等同于行政文员，这个观念是到该被纠正的时候了。至少，作为专职运营人员本身，应当给予自身明确的定位。运营人员应当把单一、专业的岗位职能，放入到律所整体发展部署中去;应当把满足于完成工作任务的朴素心理，提升到为战略发展决策提供参考意见的高度;应当将阶段性的日常与规划性的创新紧密结合;应当把自身看作律所不可或缺的一部分，充满自信地做律师事业共同的创造者，而不仅仅是辅助者。