2、第一步是分解大型工业联合体和国有企业，重组公司制度。为使国有企业重组顺利进行，托管理事会将8000家大型工业联合体和国有企业拆分为1.2万多家中小企业，重组为有限责任公司和股份有限公司。新公司的产权由托管理事会独家持有。同时，建立国有大中型企业数据库。这些数据包括制造商名称、位置、产品类型、设备和基础设施、人员配置、原材料来源、销售渠道和市场前景，这些数据被汇编成各种语言的计算机软盘，发送到德国各地和其他国家，以吸引投资者。第二步是评估企业资产的价值，进行综合分析，并在此基础上进行分类，为重组创造条件。资产评估以公司的资产负债表为基础。大约90家独立审计公司和会计师事务所协助托管理事会开展这项工作。托管理事会根据评估结构和数据库的详细数据，组织专家和现有企业进行综合分析，根据企业现状和未来发展前景，将企业分为三类；一是产品在国内外市场上具有竞争力，基础条件好，能够立即销售给投资者的企业；第二类是企业在生存和发展之前，需要进行整顿，以便给投资者一封信；第三类是整顿后产品仍不具备国内外市场竞争力的企业，第三步是分类整顿。在分类的基础上，托管理事会对这三类企业采取了不同的处理方式。对于第一类企业，可以通过招投标尽快实现产权转让，即私有化；第二类企业，托管局采取委托或者租赁合同的方式，限期予以临时整顿；第三类企业关闭

（2）德国托管机构对国有企业重组的结果。买家主要是前西德私人业主。为了投资东德进而占领东欧市场，他们纷纷收购东德企业。1991年10月以后，企业销售越来越困难。托管理事会开始在国际市场上招标，采用了MBO（将一批关联企业转让给托管理事会内的销售经理组）、MBI（将一批关联企业转让给托管理事会外的采购经理组），或是西方企业通过收购股份和兼并来推动私有化进程。到1994年底，在1.2万多家前东德工业企业中，托管理事会已售出约6500家；1588家企业回归原所有者；清理企业3718家，完成157家；另有192家企业没有处理。此外，托管管理局还出售了2500家商业和服务企业，以及46845处房地产

对于一些在私有化过程中无法出售、因政治原因无法关闭的企业，托管理事会设立了5家国有风险基金公司和投资公司，即中期改造控股公司，控制不能民营化的企业。托管董事会向各控股公司注入2.5亿马克来作为其设立的启动资金；此外，还指派了15-26名经验丰富的管理人员负责其控股企业的运营和管理，等待这些企业未来股价体系的进一步调整