误区一：以部门为控制单位，互相争斗。在年终会议上，生产物流提出了降低材料生产成本的目标。当时我质疑，在行业成本透明的情况下，降低材料成本的目的是强迫供应商偷工减料。这样，售出的机器很快就会回到客服进行维修，表面上相当于生产成本，我们的成本控制目标实现了，但与企业相比，不仅成本上升了，品牌也受到了影响。

与其他部门的成本控制措施相比，都是让部门在保证自身利益的同时损害其他环节的利益，难以达到整体降低成本的目的。

降低成本需要贯穿整个价值链，这就决定了需要在一些环节加大投入，特别是在早期的研发和设计阶段，而在后期只起到执行作用。执行成本的标准大多是固定的，因此存在“研发决定企业成本”的观点。错误二：只看会计报表，思维有限，企业管理者最关注的可能是会计报表除了收入就是利润，很多人一直盯着毛利率来判断自己的成本工作是否到位，高毛利率意味着良好的成本控制。这样的观点只能说，只看到了成本链的一小部分。

从企业产成品价值转移的角度看，从研发与设计、采购、生产与储存、销售、维修等环节来看，会计报表中只有中间的生产与销售环节相匹配，其他环节则成为一锅饭，所以很容易在判断上犯错误，以为一款产品毛利率高会赚钱，但没想到相关市场的成本也太高，而且可能会得到整体补偿。成本管理需要从会计思维向管理思维转变，通过价值链分析形成完整的视角。错误三：只看到有形成本，忽略无形成本。在一个企业里，每个企业赚了多少钱，花了多少钱，一目了然，但谁也看不出省了多少钱。管理者经常注意库存的数量，同时也考虑到资金的占用。然而，库存占用了多少资金，如何占用资金？在计算资本成本时，可能有必要在会计中考虑利率等因素，但每个因素都有自己的算法。不知是否要考虑各种成本，如变现成本、利息成本、利润成本等，无形成本因其自身的特点而无法监控，也影响到企业的长期经营，包括研发设计、内部合作成本等各个方面，品牌维护成本等事实上，企业成本挖潜的重点应该放在无形成本上，通过不断加强内部管理，完善考核体系，提高决策的准确性和执行的有效性，无论是有形成本还是无形成本，可有效控制。