第一条利润中心组织系统图

第二条组织原则：

（一）本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营。

（二）直销（门市）事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。

（三）管理（事业）部支援各事业部的经营，其下设：

1．总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。

2．财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关账务及财务调度与收支。

3．资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。

4．修护：加强售后服务并为各部修护故障品。

5．企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。

第三条管理方式：

（一）总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。

（二）各事业部负责人（经理）秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。

（三）管理（事业）部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。

（四）各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理（事业）部贷款，计息方式如下：

1．各事业部所需周转金，利息以月息％计算。

2．各事业部为增添生财器具而贷款，以月息＿％计收利息。

（五）管理（事业）部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。

（六）各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。

（七）人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，唯须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。

（八）商品有关手续：

1．订货流程：订货人（店长或经销商负责人）开立订货单～事业部主管核准～总裁核备～管理部备货

2．送货流程（管理部主动配销的流程亦同）：管理部（物料）开立送货单～管理部主管核准～送货单连同商品点发～事业部点收～送货单签回～管理部

3．退货流程：退货单位开立退货单～退货单位主管核准～退货单连同故障品运回管理部点收～退货单签回～事业部

4．上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。

5．事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法的规定办理。

（九）财务会计事务办理规定：

1．各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销，次。各中心的周转金额视业务需要另订之。

2．管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。

3．支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。

4．各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。

5．事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入账的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。

第四条资产划分：

（一）事业部于成立之初，均须建立资产负债。

1．公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨人各事业部的内部账户，现金保管于管理部财务会计单位。

2．设备按各部实际需要，划分于各事业部。

3．零件品、成品依实存量拨归各事业部。

4．公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。

（二）各部为争取更多利润而必须新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。

（三）利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。

（四）各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。

第五条奖励及分配：

（一）每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余倾优先弥补上年度亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。

（二）各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。

（三）各事业部当年度结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。

（四）年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。

（五）各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。

（六）有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。

第六条本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。