在全球化与信息化时代，企业怎样参与全球市场竞争，是海尔一直以来在探索的课题。

2008年，全球金融危机爆发，将竞争已十分激烈的市场，带进了一个更严寒的“冬天”。

身处全球化市场的中国企业出路何在？“没有思路就没有出路”。作为世界第四大白色家电制造商的海尔，在思考着怎样正确认识当前的金融危机，并系统创新，抓住危机中的机遇，实现持续发展。

海尔在金融危机的“冬天”里创造“春天”，实现持续发展

在应对全球金融危机中，海尔集团CEO张瑞敏提出了“海外市场要升级、中国市场要深入”的思路，即：在海外市场升级品牌高端形象，在中国市场抓住“家电下乡”机遇深入农村市场。这一思路使海尔经营业绩有了持续提升：

2008年，海尔全球营业额实现1190亿元，利润同比增长20．6％，利润增幅超过收入增幅的2倍。

2007年12月，国家启动“家电下乡”，截至目前，海尔参与“家电下乡”所取得的市场业绩在行业中遥遥领先。

海尔建立“产品创新、商业模式创新、机制创新”的创新体系，积极应对金融危机

金融危机的风险和机遇对每个企业都是平等的，这是外因；而能否规避风险、抓住机遇，则取决于内因，要看企业自身的竞争力。

企业的竞争力来自于创新。在改革开放初期，市场需求旺盛，因此，当时的企业创新主要体现在抓住机遇、快速发展；随着全球化的发展，目前的企业创新则应体现在打造一个创新体系，实现可持续发展。对此，海尔集团CEO张瑞敏认为：“企业现在的创新需要发展成一个体系。就像《基业长青》这本书中的观点所说的：企业要想长远发展，就不能做‘报时人’，而要做‘造钟人’。‘造钟’就是打造一个创新体系。”

因此，海尔在应对金融危机中，创新的思路主要体现在三个方面：一是产品创新，要为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，要实施零库存下的即需即供；三是机制创新，要建立人单合一的自主经营体。这三个方面的创新，形成了一个像“时钟”一样的创新体系。

——产品创新：为用户提供解决问题的方案

在金融危机中，企业的市场切入点到底在哪里？海尔集团CEO张瑞敏有一个形象的说法：“海尔服务的用户就是‘两老’：‘老外’和‘老乡’。‘老外’就是海外用户，‘老乡’就是国内用户。具体而言就是‘海外市场要升级、中国市场要深入’，在海外打造高端品牌形象，在国内深入社区和农村。”

在国内市场，海尔抓住“家电下乡”机遇，加速深化三、四级市场网络，针对农村消费者的特殊需求，提供“安全、可靠、实用”的解决方案：

“‘家电下乡’绝不是简单化地把在城市销售的产品卖到农村去，而是要真正满足农村用户的需求，把安全、可靠、实用的产品送给农村用户。”海尔CMI（市场创新部）中国区负责人刘斥说，谁能在“家电下乡”时先“入乡随俗”、与用户“零距离”，谁就能最快、最准确地满足用户需求。而这其中的秘诀就是创新产品。

在第二轮“家电下乡”中投放市场的一款型号为215DF的海尔冰箱，在第一个月里卖出了3万多台，甚至在很多地方脱销。2007年8月，海尔冰箱中国区企划部部长蒲显开带调研人员到江苏金坛、江苏奶牛场已经获得批量订单。

农村地区或者部分城市的用电环境不好，甚至没有接地线，容易漏电、损坏电器。海尔参与“家电下乡”的产品中，有针对性地解决了这个问题：有防电墙热水器，带防漏电插座的冰箱，带防水防漏电保护的洗衣机等。海尔生产的一款导线防护袋是阻燃材料，用打火机也点不着，可以很好地杜绝漏电的洗衣机，受到许多用户喜欢；针对农民买家电，买的时候要便宜，用的时候更要便宜的需求，海尔开发出3天用一度电的冰箱，比普通冷柜节能30％的冷柜，超强省电59％的节能空调……

这些能满足农村用户需求的好产品，如何送到农民手上？为此，海尔还建立了“销售到村”的营销网、“送货到门”的物流网、“服务到户”的服务网，让农民朋友切实享受到“家电下乡”的方便与实惠。目前，海尔在全国拥有6500家专卖店，2．1万个乡镇网点，把产品送到农民家门口；海尔在全国2000多个县建立了配送站，物流配送的触角已经延伸到全国的城市和乡镇，能实现24小时送到每一个家庭的门口；“家电下乡”，服务先行，海尔在全国建立了7．3万个村级联络站，4300多家星级售后服务中心。

在海外市场，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的思路，正在升级海外网络，满足海外用户本土化的需求，提升海尔高端品牌形象：

海尔在应对这次金融危机的过程中深切地体会到：只有建立全球化的网络，进入主流渠道，才能成为主流品牌；只有成为了全球化的主流品牌，才有抗击全球金融危机的能力。

目前，海尔在美洲、欧洲、南亚、中东非、亚太、东盟搭建了6个本土化的海外中心，在全球拥有28个制造基地，实现了最大化的当地化采购、制造、配送，加快了物流速度，缩短了资金周转周期。海尔已经进入美国前10大连锁店，进入欧洲前5大连锁店，进入日本前10大连锁店，开始在当地主流渠道销售主流产品；

海尔建立的这一全球化运作的“营销网、物流网、资金网、信息网、人才网”，帮助海尔更快、更准确地掌握本土化的用户需求，比如：

在国际主流市场的美国，海尔设计了500多升容积的大冰箱，有一个抽屉能放下一只完整的火鸡，很方便美国用户过感恩节；

在家电竞争最激烈的日本市场，海尔针对日本年轻用户所住公寓面积小的特征，设计了一种体积很小的洗衣机，叫做“个人洗衣间”，销量持续上升；

在发展中国家市场也是一样的道理。巴基斯坦家庭人口有的多达30人左右，他们穿的伊斯兰教大袍子，小洗衣机很难洗干净；海尔专门为巴基斯坦用户设计了一种能洗32件大袍子的大容量洗衣机，深受欢迎。

海尔全球化的网络提升了企业有效应对全球金融危机的能力：2008年海尔在海外市场的总体业绩增加了8％，其中“海外生产、海外销售”这一部分的增长超过了20％。

——商业模式创新：实施零库存下的即需即供

在这次金融危机中，企业所遇到的主要问题具体表现为：库存、应收账款。

这时，海尔提出了一个看似两难的挑战：既要零库存，还要高增长。海尔集团CEO张瑞敏说：“企业应对金融危机的‘冬天’，就是两条：丰衣和足食。‘食物’就是订单，‘衣服’就是现金流。没有订单就等于没有‘食物’，不饿死也会饿晕；有了产品却不能迅速变现，成为库存，没有了现金流，等于没有‘衣服’，还是要冻死。”

怎么保证不产生库存和应收账款？本质还在于企业生产的产品是不是满足用户需求的产品。在信息化时代，企业的位置已经改变了：过去是企业说了算，现在是用户说了算。企业唯一要抓住的就是两个字：速度，谁能以最快的速度提供给用户最快的服务，谁就能赢。

因此，海尔提出了一个创新的商业模式：“零库存下的即需即供”商业模式。

海尔自1998年开始流程再造以来，就一直致力于流程和商业模式的创新，在中国市场实行“现款现货”。2007年海尔启动信息化再造以来，进一步积极探索“零库存下的即需即供”，取消仓库，真单直发，将市场开发、产品研发、供应链形成一个从用户需求到用户满足的端到端流程，快速响应市场需求。

2008年7月以来，海尔提出防止“两多两少”，即：防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的十分之一。

——机制创新：建立人单合一的自主经营体

产品创新和商业模式创新，来源于充满活力的组织和充满激情的人。与有着100多年历史的国际化大公司相比，中国企业在技术、资本、全球网络建设上都存在很大的差距，惟有通过管理创新才能超越的。正如加里哈默教授在《管理大未来》中倡导的：“那些期望获得长期、持续性竞争优势的企业，更应该关注管理创新”。为此，海尔一直在探索建立能主动应对市场变化的人单合一“自主经营体”机制。

在当前全球金融危机的形势下，海尔探索的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已经初步显示其作用。例如：在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，将原来分散的、割裂的部门在同一目标下成立一个共同的团队，为当地的用户创造有价值的手机，2008年仅向印度市场出口就翻了一番多，达到近400万台的CDMA手机。

2008年海尔手机销售收入增长了89％。海尔还将同样的模式推广到日本等市场，在日本经济衰退之时，海尔抓住日元升值的时机，反而逆势上升，获取了超过2008年销售总量25％的定单。

海尔通过建立“产品、商业模式、机制”创新体系，提升了企业抗风险的能力。当前的金融危机中，海尔虽然也面临着全球市场的压力，但保持着持续发展：2008年，海尔全球营业额实现1220亿元，同比增长8％；利润同比增长20．6％。

海尔实施战略转型，加快从“制造商”转变为“服务商”

“竞争战略之父”、美国哈佛大学教授迈克尔波特在《国家竞争力》一书中提出：一个国家或地区竞争力的发展，通常有四个阶段，即：要素驱动、投资驱动、创新驱动、财富驱动。

中国传统文化中有一句话：“履霜，坚冰至”。霜不是冰，但落霜之后必将有坚冰的到来。如果企业等到金融危机到来之后再想应对之策，则不可能生存。全球化给中国企业带来了大量的来自欧美的定单，但大多仍停留在生产要素驱动阶段，依靠劳动力成本低和廉价资源生存如果不加快提升竞争力，将无法应对随时都会到来的下一次危机。

海尔认为：只有加快从“制造商”转型为“服务商”，才可能在日益激烈的市场竞争中赢得生存与发展。因此，海尔提出并推进战略转型，转型的目标是：成为“领先时代，永续发展，有第一竞争力的美好住居生活解决方案提供商”。

亲历海尔物流改革之路之二

海尔能够迅速实施全方位物流改革，我们认为主要是基于拥有和利用了下述基础资源：

1、规模资源

GE公司认为＂他们不是在管理规模，而只是在利用规模＂。其含义是，规模是企业的一项重要资源。企业有了规模，可以在供应链网络化、研究开发、营销等方面有更多的协调能力和发言权。海尔经过15年的不断发展，整个集团已经拥有了较大规模。为了今后的持续发展，特别是在与生产紧密相关的物流各环节合面改革的过程中，除了自身的努力外，还需要各个分供方的大力协作。如果海尔没有一定的规模，不能有效地将物流改革的意图宣贯到相关分供方，由其迅速实施，物流改革的进程就可能大大推迟，甚至影响生产，偏离改革的目标。

2、良好的基础管理

OEC管理是海尔独创的有效管理模式，它是指对每件事，每个人，每天进行全方位的管理，每个海员工都需要对本日工作进行总结，对比目标，找出问题点或工作的最短板（木桶原理），及时采取纠偏措施。OEC和日清在海尔集团内部已经实施多年，是海尔成功发展的重要基石。目前，海尔集团实行了内部＂市场链＂制度－－每个员工都有一个市场，下道工序就是用户，每个人都有下道工序，每个部门也有下道工序，这就是市场。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。市场链的实施大大激发了员工的活力和创造精神，为海尔实现新的目标，特别是保证物流改革的成功，打下更为坚实的基础。因为整个集团和物流改革涉及到18个产品制造事业部的采购、仓储、库存管理、零部件配送、分装、物流规划、成品配送、分装、物流规划、成品配送运输等多个环节，是一项复杂的系统工程。实行市场链后，把外部市场竞争内部化，形成整体协同，扁平化组织，使各环节能够明确服务的目标，相互连接，相互咬合，进行紧密的协作，并可以分清责任，提高效率，对实施物流改革有非常重要的推进作用。

3、创新精神

海尔发展的动力源泉在于创新。海尔认为：强化以人为本的管理，其实质就是体现在管理人员的创新精神上。海尔与国际化大公司在技术、资金等方面都有差距，海尔的优势是速度、效率和创新。张瑞敏总裁指出：＂如果管理者没有了上升空间，也将失去生存的空间。＂正是在创新精神的激励下，从高层管理者到车间工人，从研究开发人员到贸易采购的业务员，都在下断寻求新的突破。海尔每2天一项的专利技术，不断涌现的车间小发明，海尔的新产品推出速度等等，无一不是创新精神的反映。海尔目前进行的物流改革，对原有运行机制和组织结构进行了巨大创新，减少了条块分割。它能够顺利进行，没有从上到下的每一位参与者的创新精神，是不可能实现的。

4、借力发展

为了保证物流改革者的科学性，海尔还邀请了专业的物流公司协助确定企业物流系统设计方案，并成立物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊团，向海尔介绍世界最新物流理论和系统设计方法，使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最新成果及潮流。

海尔突出了以点带线，以线带面、全面突破的方针，制定物流改革实施计划，实施取得了阶段性成果。

在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线，以线带面、全面突破的方针，即选择空调的部件库为点建设现代化的立体高架库，以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。

1、以立体库为突破口，两翼推进。

海尔集团经过多次论证，从制约生产发展的部件库开始进行物流改革。空调事业部首先开始建造海尔现代化物流中心库。海尔国际化物流中心库采用世界最先进的硬件及管理软件系统，由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界著名的货架供应精确公司提供商精确公司提供。软件系统由世界著名的企业ERP供应商SAP公司提供。该库共有9168个库位，日进出托盘1600个。

该立体库在物流重组的不同阶段具有不同作用。

取代外租库：采取适度集中存储解决方案，利用现代化的立体仓库取代了落后的6．5万平方米的外租库，用48人的库管人员取代了原雇佣的389人的仓管人员，提高了效率，降低了仓库管理费用，仅外租费用就可节约1200万元／年。

降低物料库存：采用现代化的管理手段和设备，高效自动地进行生产用物料的配送，降低了生产车间的物流库存，减少了宝贵生产面积的浪费。

供应商供货标准化，采用统一的托盘和周转箱，使得供货运输模式单元化，、标准化、集装化、极大地减少倒库和分箱作业的次数，使得＂目视化＂管理成为可能，极大地减低了库存、验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列存储作业的工作量，减少了人工成本。

库存管理自动化：通过采用先进计算机管理系统，适时反映不同产品库存量，便于采购员计划的制定的执行和生产计划的执行，为实行JIT生产模式奠定基础。

库存管理柔性化：立体库所具备的灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务，更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务，降低整个物流成本。

深化了企业物流系统规划：立体仓库的使用，将下一工序－－车间的物流规划不合理的问题暴露出来。海尔已采用先进和标准化的物流设备和器具，将车间进行物流系统规范化。

推动实施ERP系统：海尔国际化物流中心立体高架库采取先进的计算机管理系统进行仓储管理，促使集团在采购定单的管理，生产计划内的调度、资金流的客理等方面与物流中心相配套，推动集团资源管理系统（ERP）的实施。

2、物流容器标准化及搬运机械化

为配合JIT生产模式，海尔大力推选了一系列的物流容器标准化和搬运机械化措施。现在立体高架库内存放的空调，洗衣机、冰箱等事业部的零件已经做到使用标准化、单元化的容器，以便于堆垛和机械化搬运；空调事业部的大部分不规则部件，如钣金件，塑料件等，使用标准的折叠式仓库笼6000个，可以多达四层堆垛，使现场更整洁，空间利用率更高，对物料的品质保证效果更好。冰箱，洗衣机的成品出库采用叉车和软包夹具，效率大大提高，并节省了人力。海尔还将继续在集团内各事业部推行标准化物流容器和机械化搬运的措施，预期在2000年末实现整个集团的物流容器的标准化和搬运机械化，为JIT生产方式的最终实现打下坚实的基础。

3、检验外移及库存控制

利用立体高架库的硬件设施和SAPR3管理软件，海尔实施＂立体高架库只保存3天库存＂的政策，又根据工厂生产的JIT要求，在工厂区域内，没有检验区域和时间，要求进入工厂的物料是100％合格品，因此进入立体高架库的料也必须是100％的合格品，为达到这些要求，海尔选择合适的3PL服务商，推选物料检验外移的战略，即：由海尔派驻检验人员集中在3PL处对供方物料进行检验。检验外移后，进入海尔的物料间接地达到免检的目的，有力地推动今后免检政策的贯彻；并使海尔能够在尽量压缩库存，节省资金，减少呆滞物料的条件下，保障工厂生产的顺利进行。实施后的初步阶段，可以节省库存周转资金3亿元。全面推广后，预计可节省库存周转资金8亿元，将给企业带来巨大的经济效益。

4、以空调事业部进行试点，带动集团全面突破。在考察物流先进企业的基础上，海尔聘请物流专家对目前车间的物流现状进行了诊断和系统的规划，从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间的物料配送的＂看板＂管理系统进行了全面规划，利用3PL，实施＂JIT＂生产管理模式，分供方也积极地配合海尔的物流改革，呈现了良性的互动。成品的集中仓储配送管理也已纳入改革重点，售后服务零部件的及时配送也将进行。

集团计划在尽可能短的时间内，摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔物流体系，使海尔的物流能力成为海尔争取竞争优势的核心能力，为此，海尔正努力建设企业内部的物流事业部门，并在为集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。海尔物流企业事业部门将以崭新的物流管理系统，成为海尔新的增长点，也成为真正意义上的第三利润源泉，并有力地推动海尔的国际化战略的实现。