公司的兼并重组应当如期完善。企业依法进行兼并重组后，因不符合法律法规的重大事项或者因各种原因不能履行兼并协议的，各级政府有权通过仲裁终止兼并，任何单位和个人不得干涉合并方行使投资者权利

入世后过渡期结束后，钢铁行业面临的市场竞争形势进一步严峻。在国家钢铁产业发展政策和世界钢铁产业并购浪潮的推动下，我国钢铁产业并购再次提速。这些企业的兼并重组究竟是政府强力干预的结果，还是自愿“联姻”，重组后的文化融合是一个必须面对的严峻问题。这是因为企业兼并重组后的文化整合不是双方原有文化的简单叠加，而是在把握规律的基础上对企业新文化的重构。这种重组是否符合企业的实际情况，指导思想是否正确，操作方法是否得当，关系到企业兼并重组的成败。企业并购重组中的文化整合是一个系统工程。为加强制度设计和整体推进工作，企业在并购之初，应统筹安排文化整合，建立精干高效的执行机构，专门负责组织，规划和推进企业文化整合的运作过程目前，在一些企业的兼并重组中，核心层正忙于考虑和运作战略、组织、资源等方面的整合，虽然对文化融合持“去哪儿就是去哪儿”的随意态度，更不用说及时设立执行机构了。这很不合适。因为企业文化阐释了企业生存的使命和处理内外关系的价值准则。企业文化整合的意义在于使并购各方达成共识，并作为组织整合的行动纲领相互沟通

因此，我认为正确的方法是同时考虑和安排企业文化与战略的整合，而并购之初就要建立和运行执行机构，在调查和评估中要注意以下几点：1.要坚决克服“一方主导另一方”的二元冲突观念，树立多元共生的新观念。特别是收购方的主导文化要更加务实、开放，不能遗漏收购方的优秀文化元素；被收购方应以理性的态度对待主导文化，克服狭隘的自我保护心理，目标是在主导文化的引导下建立多元化的文化。首先必须肯定的是，企业并购后，公司的主导文化必须在企业使命和核心价值观方面有统一的规定，这是前提。在不脱离上述文化主线的前提下，鼓励和支持下属单位发挥自身优势和个性，实现企业文化创新，激发企业活力，澄清他们之间的文化差异。在上述原则和目标的指导下，我们要从企业的历史沿革、文化传统、管理风格、员工态度等方面入手，调查判断各方的文化状况，了解文化差异，特别是潜在的障碍和误解，为进一步明确文化整合理念奠定基础，应明确和预防双方文化中的消极因素。密切关注双方敏感度高的不良文化因素的发展趋势，防止其一有苗头就发酵成派系文化、内耗文化、谄媚文化、诽谤文化等，立即纠正