第一条组织制度

1．本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营。

2．直销（门市）事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。

3．管理（事业）部支援各事业部的经营，其下设：

（1）总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。

（2）财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关账务及财务调度与收支。

（3）资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。

（4）修护：加强售後服务并为各部修护故障品。

（5）企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。

第二条利润中心组织系统。

第三条管理方式

1．总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。

2．各事业部负责人（经理）秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。

3．管理（事业）部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨於经销、直销事业部。

4．各事业部为经营之所需，可经总裁的批准後，向管理（事业）部贷款，计息方式如下：

（1）各事业部所需周转金，利息以月息％计算。

（2）各事业部为增添生产器具而贷款，以月息％计收利息。

5．管理（事业）部每月10日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。

6．各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。

7．人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有叁与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。

8．商品有关手续：

（1）订货流程：订货人（店长或经销商负责人）开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货

（2）送货流程（管理部主动配销的流程亦同）：管理部（物料）开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部

（3）退货流程：退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部

（4）上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。

（5）事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法的规定办理。

9．财务会计事务办理规定：

（1）各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中於管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另订之。

（2）管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。

（3）支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其许可权在3000元以上者均须由事业部负责人核定。

（4）各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。

（5）事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入、出部门各存一联，另一联送财务会计，入账的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。

第四条资产划分

1．事业部于成立之初，均须建立资产负债。

（1）公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管於管理部财务会计单位。

（2）设备按各部实际需要，划分於各事业部。

（3）零件品、成品依实存量拨归各事业部。

（4）公司现有负债，依资产与负债的比例分配於各事业部。

2．各部为争取更多利润而必需新添生产器具、设备时，如周转金不足，可拟具计画，经总裁批准後向管理部贷款，但需照上列规定计息。

3．利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数目应按事业部所属中心分别列册，并由各中心切实保管与运用。

4．各事业部对於原有的生产器具、设备等无法使用须予丢弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准後，始可处理。

第五条奖励分配

1．每年度终了，结算有盈馀时，应按盈馀先减除所得税，税後剩馀额优先弭补上年度亏损，再提公积金以及发放股息、从业人员奖励金。

2．各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。

3．各事业部当年度结算的奖励金，原则上均应於次年二月底前发放。

4．年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。

5．各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。

6．有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。

7．本制度呈总裁核准後实施，修正时亦同。