企业业务的任何环节都不应该是弱项。现在许多人都在谈论企业物流外包，认为企业只要专注于生产，把运输、仓储业务交给物流公司是最好的选择。其实事情并非这么简单。有一点必须明确说明，外包是企业间互相交换各自善于解决的问题。外包方善于业务的操作，而出包方要建立和完善对外包方的管理。

外包应该放在价值链分工的角度来分析。成熟的外包业务具有两方面的条件：第一个条件是，企业自己的业务理得较顺，模块化较强。如果企业业务模块化做得好，物流可以外包，做得不好，更应该外包。业务水平低虽是多方面的结果，但反映了业务梳理不畅，模块化较差，往往造成业务上不好剥离，想把物流外包都困难。

业内人士对目前普遍接受的以“核心业务说”支持物流外包的观点并不认同，起码其说服力不够。物流外包不是因为企业觉得物流不重要，但当我们告诉企业它应专注于主营核心业务时，实际上是做了肯定的判断，而这种说法是有问题的。

家电企业大多外包物流业务，但却相信“渠道是金”的道理。它们会说自己的核心能力是品牌建设、市场营销或生产工艺等，物流不是自己的核心业务，但它们对物流的重视有增无减。

外包第二个条件是，企业只有相信物流公司能比他做得好才会考虑外包。外包有时是一个经济理性问题，但有时需要在理性之上。

这些年的讨论过多关注于物流本身的操作能力，但恰恰没有考虑企业是否对第三方物流的控制能力有无信心。即使企业有而且相信自己有这样的控制能力，但还是不肯外包，这就是信任问题了。

企业外包决策还需要什么？现在的价值链和供应链的分析工具过多强调链的过程环节，如计划、采购、生产、运输、仓储等，这可能是受了业务流程再造的思想影响。

价值链分析强调专业化是对的，分析核心业务能力也没有错，但却忽略了一点，就是企业对整个供应链有着合理的控制愿望。满足这种愿望的第一步就是建立控制能力，而前提是明白这样一个道理：双方，特别是企业（出包方）的角色改变了，从以前的操作能力为主转变成对外部合作方的控制和管理能力为主，而不是简单地转变为专注于核心业务。外包以后，企业将对人和资产的管理转变成对物流服务合同的管理。

如何在安排上让企业不觉得失去控制是一个很大的挑战，这不仅仅是成本和服务水平的问题，因为这些都比较容易解决。第三方物流企业应该帮助企业面对这个新的挑战。