全面预算管理是以货币或其他计量形式对企业未来某一时期企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以有效地组织和协调企业的生产经营、投资决策和资本运作。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

在全面预算管理过程中，通常会存在如下误区：

（1）缺乏全员管理的意识。由于预算的编制是对企业资源的重新配置及业务流程的进一步优化，所以它需要全体员工的参与。

（2）缺乏全方位管理的意识。不少企业由于不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外，缺少规范和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。此外，企业处于不同的发展阶段时，对内部资源配置的侧重点有所不同。所以企业在编制预算时应考虑财务、业务、资本、筹资等各个方面。

（3）缺乏全过程管理的意识。全面预算管理应包括事前预测、事中监督和事后评价三部分。所以完整的全面预算管理应包括企业的总体战略、中长期计划、企业下一年度的预算以及预算在执行过程中的跟踪和考核。

存在上述误区的原因在于传统的预算侧重于数字游戏，预算没有与企业战略紧密结合，以至于预算结果往往成为纸上谈兵，对实际经营管理没有发挥其制约和指导作用。解决这些问题必须在全面预算管理的组织设置、编制方法、跟踪与控制及目标业绩考核等方面下工夫。

全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，它是使企业的整个经营活动协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：

（1）预算管理委员会的主任一般由总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性；

（2）预算管理委员会下设置办公室，由财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作；

（3）预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。

在预算管理委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会价格委员会负责制定供销价格政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各执行部门进行审计。

预算的编制

预算的编制过程中，单一的采用自下而上的方式或自上而下的方式都是不可取的。因为当企业的经营者设定出前瞻性和挑战性的目标下达给执行部门时，可能会因为经营者的资讯不足造成目标的不全面，同时由于执行者并未参与预测过程，而对目标的实现缺乏信心。当由执行者来制定目标时，往往会出现故意低估预测以便轻易完成目标。所以，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，以达到分权与集权的统一。

预算的跟踪与控制

在预算执行过程中，预算的执行部门必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。

预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，内部审计委员会负责预算执行过程与结果的监督，并直接对总经理负责。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化，使总经理将主要精力用在考虑企业的整体发展上，以提高工作效率。

预算与目标业绩考核

预算管理最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。客观公正的考核包括对预算执行过程的考核和目标成果的考核。预算目标的应详细而明确，以便于对其结果进行考核。同时预算目标应具有适度的挑战性，太高的目标会使人望而却步，太低的目标不能激发员工的成就感。

预算管理委员会的业绩考核委员应对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。

通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。