当前，中国家电行业的竞争异常激烈，企业利润不断缩小，成本压力随之变大，因此，企业开始把更多的注意力投向物流领域，期望通过物流变革来降低产品的运输成本，提高利润。

家电物流主要模式

1.自营基础上的小外包：1999年海尔成立了物流推进本部，下设3个事业部，分别为采购事业部、配送事业部、储运事业部，同时成立了36个区域配送中心，并在青岛本部建立现代化的“国际物流中心”，从而建成覆盖全国的物流网络，而先期投资较大的仓储和运输环节，海尔将他们外包给专业物流公司，但由海尔统一协调管理。海尔自建物流体系的原因有两个：一是当时中国第三方物流业发展落后，难以找到能为海尔提供全方位服务的专业物流公司;二是自建物流体系可以形成相对的竞争优势。

2.剥离物流业务组建物流子公司：2000年1月，美的集团把物流业务剥离出来，成立了安得物流公司。该公司作为美的集团的一个独立事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外发展业务，美的可以使用安得物流，也可以选择其他的物流公司。美的通过剥离物流业务而专心于产品生产和研发的主业，由安得物流或社会上其他第三方物流公司为企业提供专业化、信息化的物流服务，取得明显成效。

3.物流企业与家电制造商的联合：2001年7月，中国远洋物流公司、中国远洋网络有限公司、广州经济技术开发区建设创业投资有限公司、广东科龙电器股份有限公司和无锡小天鹅股份有限公司共同投资建立了安泰达物流有限公司，其中，科龙、小天鹅各占20%的股份。这是国内首家由大型物流企业和家电制造商联合成立的第三方物流公司。安泰达不同于传统的运输企业，它是专业化的第三方物流供应商，主要通过管理创造和体现价值。该公司成立初期以股东的物流业务为主要业务来源，随着它的发展和成熟，已逐步引入其他家电制造商的业务，如伊莱克斯、惠尔浦、长虹、海信等。

4.与第三方物流合作的全外包：1995年伊莱克斯与广东地区的物流业务外包。物流业务外包将成为家电物流的发展趋势，但从以自营为主的物流模式向外包模式转变需要一个过程，在实践中也没有一个对所有家电制造商都适用的模式，家电制造商应根据内部条件和外部环境状况做出选择。

企业的生产经营活动就是运用所掌握的资源去实现企业发展目标的过程。在传统管理模式下，企业追求拥有自己所需要的所有资源，形成“大而全”、“小而全”的经营方式，结果是企业什么都做，但什么也没有做好，缺乏核心竞争力。在新的竞争条件下，企业应转变资源占有观念，只求所用，不求所有，通过利用优势社会资源，提高市场竞争力。物流网络的高效运作必须有一定的规模，将物流业务外包，家电制造商可以利用专业物流公司的优势资源，在获得高质量服务的同时降低物流成本。

自营物流与物流外包各有利弊。从长远来看，物流业务外包是家电制造商物流模式的发展方向，但并不意味着家电制造商都要选择统一的模式将物流业务交给专业物流公司去做。物流外包有多种形式，企业应对自己的物流能力进行评价——选择是否将物流业务外包，在多大程度上实行外包，既可以像伊莱克斯那样选择完全外包，也可以借鉴科龙和小天鹅的经验，与专业物流公司共同组建新的物流公司。

企业如果选择将物流业务外包，就必须确定选择物流供应商的标准。企业要明确是寻找长期的合作伙伴还是偶尔将业务外包。中国企业在选择供应商时，往往过于重视价格因素，导致物流供应商很难提供高质量的服务。如果企业要寻找长期的合作伙伴，就要建立供应商的评价指标，慎重选择供应商。这些评价指标应该包括服务能力、服务水平、企业信誉等内容，而不是仅以价格高低作为取舍依据。

在家电制造商与物流供应商的合作中，只有保证双方都能从合作中获利，实现双赢，才能建立起长期的合作伙伴关系。随着家电产品价格逐年走低，家电制造商面临着巨大的成本压力，如果家电制造商将成本压力向物流供应商转移，则不利于双方的合作。家电物流行业的利润水平低于物流市场整体水平约10%。过低的利润不利于家电物流业的健康发展，物流供应商为了减少成本可能会降低服务质量。因此，家电制造商在与物流供应商合作的过程中，应注意建立激励机制，包括价格激励、订单激励等多种方式。（大连理工大学管理学院赵艳丰）