董烨

中国石化在境外成功上市，拿到了进入国际资本市场的通行证，但在与埃克森、BP、壳牌等大石油石化跨国公司的竞争中，庞大的职工人数、沉重的人工成本、低下的劳动生产率已经成为制约这艘“国企航母”全速前进的关键因素。如果不能减轻重负轻装上阵，中国石化面临的将是生死存亡的问题。“减员增效”，不管这四个字多么沉重，已经是必须做出的选择。

国有企业多年改革的实践证明，人的问题一向是改革中最棘手的问题，减员是难中之难。在改革过程中，利益格局的调整不可避免，减员是直接面对人的改革，利益格局的调整幅度最大，也最直接，这就是减员难的原因。要实现减员增效目标，我认为，并键要把握好以下六要要素。

要素之一：转变观念是“先行”

改革，就是用新模式取代陈旧的、不适应的发展模式，但只有基于新模式的新观念与旧观念相比处于主导地位时，改革才能推进。在减员增效这一改革系统工程中，观念的转变首当其冲，是“先行”。

减员增效是用人机制的改革，既涉及到企业用人观念的转变，又涉及到劳动者就业观念的转变。在市场经济中，企业用人和就业者应树立起市场化的观念。随着市场化进程的加快，国有企业和国外企业、外资企业、民营企业等都是市场竞争的主体，面对的是同样的市场，国有企业及其职工如果不能尽快使几十年计划经济体制下的形成不计成本、不讲投入产出的用人观念和一次分配定终身的就业观念尽快得到转变，向市场化接轨，那么人员多、人工成本高、劳动生产率低的现状将使企业在竞争中不可避免地处于劣势。

转变一种根深蒂固的观念需要一个过程，同时也与外部环境密切相关。随着我国加入WTO日益临近，随着市场竞争的日趋激烈，转变的过程必须加快。

要素这二：结构调整是“主线”

根据我国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要，“十五”期间工业的总体发展方向是“优化结构，增强国际竞争能力”，其中产业结构、组织机构和所有制结构的调整优化是重点内容。石化集团“十五”减员增效的指导思想正是把握住了国有经济结构战略性调整和深化国有企业改革的大方向，明确提出“把减员增效与产业结构调整、组织结构调整、所有制结构调整紧密结合起来”。以往减员增效工作的实践也充分证明，要实施大手笔的减员分流，就必须在结构调整上做文章。江苏石油有限责任公司非上市部分2000年的大幅度减员分流，就是从改革体制、重塑机制入手，在对管理体制的构架的大幅度科学调整中实现的。在产业结构调整中，结合技术改造和创新、淘汰落后生产能力、关停并转来减少产生的富余人员；结合解体“大而全”、移交办社会职能来分流人员。在组织结构调整中，结合精简机构、推行扁平化管理模式、解决“小而全”来显化和减少富余人员。在所有制结构调整中，结合进一步突出石油石化主业，把主业做大做强，把与主业密切相关的辅助生产业务做专做精，通过改制逐步实现非主业人员的相应分流。只有融入了结构优化升级的大趋势中，大幅度减员分流才能顺理成章、水到渠成。

要素之三：显化富余是“基础”

与国际同类型的石油石化公司相比，石化集团的职工人数是其几倍甚至十几倍，最主要的原因可以归纳为三个字：一是“全”，二是“死”，三是“松”。“全”就是主业、辅业、多种经营、生活后勤、办社会一应俱全；“死”就是用工形工缺乏灵活性，固定工比例太大；“松”就是人沲于事，这是长期计划经济体制下低工资、广就业政策的结果。减员增效就是要使“全”、“死”、“松”向“专”、“活”、“紧”实现根本性地转变。由“全”到“专”，是产业结构、组织结构和所有制结构调整需要解决的问题；由“死”到“活”，则要通过用人机制的转变来解决，引入与国际接轨的用人模式，变“全员用人”为“多元多人”；由“松”到“紧”，解决有人干、有人看的问题，则必须从显化富余人手，明确该不该减，量化该减多少。在大刀阔斧实施结构调整，改革用工形式，实施粗线条整体减员的同时，显化富余是同步实施“精细减员”的“基础”。

显化富余人员最科学、最有效的措施就是严格定编定员。无论是传统的劳动人事管理还是现代的人力资源开发，定编定员都是基础。今后，随着技术不断进步，还要积极探索以效定人、以产定人、以销定人、以成本定人等先进的定员方法，使定员水平不断迈上新台阶。

要素之四：强化竞争是“手段”

竞争是市场经济的规则，也是市场经济中企业用人的规则，通过严格定编定员可以使富余人员显化、量化，而孰去孰留则必须通过竞争择优来确定，强化竞争是实现减员增效的“手段”。

几年前，国有企业全面引入竞争机制，造成大批富余人员下岗，尽管这是一个痛苦的历程，但却是绕不开躲不过的。纺织行业几年来从严重亏损到复苏的改革实践告诉我们，没有大力减员分流、竞争上岗，就没有纺织行业的今天。实行择优竞争对亏损企业是必须的，对盈利企业也同样。盈利并不能代表企业没有富余人员，没有不适应岗位的人员，从某种意义上讲，盈利企业实施减员增效更应该强化竞争。

要素之五：内部分配是“瓶颈”

石油石化企业现行的内部分配水平，与社会劳动力市场价位相比存在明显的反差，该高的不高，该低的不低，造成一方面人才在大量流失，另一方面有人想方设法要进来。现行的内部分配制度对建立能进能出用人机制的瓶颈作用越来越明显。当一个人的劳动没有得到应得的报酬，很自然会选择离开；而当一个人的劳动得到超额报酬时，是不会轻易离开企业的。内部分配这个瓶颈不突破，减员的阻力、队伍结构调整的阻力将越来越大。

多年以来，石油石化企业调整工资以普调的形式为主，无论是在领导还是在职工的思想观念中，逐步形成了收入只能升不能降的定势，结果分配水平与劳动力市场价位的差距越来越大。如果这个思维定势不能得到根本转变，分配制定改革不能加快进度配套实施，实现能进能出只能是一个梦想。最近，一些销售企业已经研究出台了内部工资指导线政策，这是分配制度改革的一个良好开端。

要素之六：机制减员是“方向”

市场经济中，作为竞争的主体，企业的经营宗旨是追求效益最大化。为实现这个宗旨，企业必须转换并建立一整套面向市场的经营机制，自觉减员机制就是其中之一。从石油石化企业的现状看，当前的重点是通过产业结构、组织结构和所有制结构的调整来实现人员结构的大幅度调整。但结构调整基本完成后，进一步实施减员增效的方向应该是机制减员。

从外部讲，机制减员就是靠市场机制减员。越是贴近市场的企业，减员的自觉性和主动性越强。销售企业“九五”后期减员占石化集团的近一半，力度远大于其他企业，正是因为销售企业与油田和炼化企业相比，与市场的联系更紧密，感受市场的压力也越真切。许多销售企业已经不仅仅把“不减员就没有出路”停留在认识上，而是落实在建立减员机制的行动上，这就是市场机制作用下产生的减员效果。

从内部讲，机制减员就是靠人工成本控制机制减员。减员并不是目的，实现人工成本投入产出最佳效益才是现代企业人力资源开发的最终目标。由于各方面的原因，目前石化集团还需要靠下达指标督促企业减员增效，而未来的趋势必须是控制企业的人工成本，企业要提高竞争力，必然要做到节约用人、合理用人、有效用人。

上述减员增效的六个要素，既相对独立，又环环相扣，密切相联。如果能把握好这六个要素，系统运作，整体推进，扎扎实实地做好工作，打好减员增效这场国有企业改革的攻坚战是大有希望的。