中小企业实施战略管理的重点是什么。企业如何建立核心竞争力？一般来说，有两种方式：一种是内部整合，另一种是外部交易（资本扩张）。内部整合是外部交易的基础；只有通过内部集成，外部事务才能将新资源转化为自己的资源。资本扩张需要企业投入大量资源。如果不能及时获得融资，将影响现有业务的运营；而成功的资本扩张必须有足够的内部消化能力。可见，对资金和管理的要求非常高。一般来说，中小企业不应贸然进行资本扩张。目前，我国中小企业应主要通过内部整合建立核心竞争力。内部整合是在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本、提高生产率、开发新产品、开拓新市场、提高管理能力等，创造和保持现有的竞争优势。通过内部整合，充分利用企业现有资源，在一定的资本结构和技术领域扩大生产规模，不断提升核心竞争力。在建立了自己的核心竞争力之后，在此基础上，有目的的对外交易（如联合或参与OEM等）将继续获得核心竞争力。中小企业要想在竞争中立于不败之地，关键是要制定合适的竞争战略，必须扬长避短，获得竞争优势。具体来说，从成本和营销的角度来看，以下策略可能更适合中小企业：

低成本策略要求企业积极建立有效的规模化生产能力，在经验的基础上不遗余力地降低成本，并做好成本管理和成本控制，最大限度地降低研发成本和品牌建设成本。通过对我国中小企业分布的研究发现，中小企业主要集中在两类：一类是分散型产业，包括服务业、零售业、批发业、木材加工和金属装配业，另一类是新兴产业，包括it、NT、新材料和新能源企业。中小企业主要集中在上述两类企业的原因之一是，从规模上看，这些行业的长期平均成本曲线是一个相对平坦的阶段，因此不同规模的企业可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴。他们设计简单的产品，易于制造，有市场需求，使成本控制成为可能。然而，简单产品的设计创新需要在前期加大投入。我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，可能侵犯他人的知识产权，因此要注意避免造成额外的违法成本

中小企业没有满足大部分市场需求的必要和能力。如果与同行业的大企业争夺同一客户群，则处于不利地位。聚焦战略是将重点放在一个特定的客户群体，或一个产品系列的一部分，或一个地区市场。企业制定的每一项绩效政策，都要围绕如何服务好某一目标市场这一中心，考虑自身的市场定位，以目标客户为中心，提高效率。集中化战略更适合服务业中小企业。例如，美国**航空公司在航空业的规模很小，但它们的盈利能力是那些大航空公司无法企及的。他们成功的原因是坚持自己的服务特点和市场定位——只为短途旅行和商务旅行的人提供更便宜的服务。可以看出，专注于战略也有助于降低成本。值得注意的是，目标市场和产品定位一旦确定，就不应频繁变动。坚持为自己的客户服务，往往要求企业敢于拒绝其他少数客户的需求，实行“有事不做”的做法。积极参与和促进中小企业集群的分工与合作。随着我国产业分工的不断深化，中小企业已不能再受制于规模经济。一些行业可以用“区域规模经济”和“局部规模经济”代替企业内部规模经济。通过企业内部分工的外部化，大量中小企业聚集在某一区域，对某一产品的上下游生产链进行分工，形成企业集群的形式。在集群中，企业共享资源，降低交易成本，从而提高整个集群和单个企业的竞争力