财务整合与决策分析财务整合是发电企业财务转型的第一步。财务集成，特别是财务系统的信息集成与分析，是目前发电企业面临的焦点问题之一。及时、准确、全面的财务信息集成，不仅关系到企业高层领导的决策、资金管理和风险的初步控制，也只有解决了这个问题，才能使财务部门的工作人员从繁重的劳动中解脱出来，让他们在投入更多有价值的金融工作的同时，也让他们有时间做更多的思考和参与未来金融工作的转型。财务一体化包括财务系统、财务流程和财务系统的一体化。财务整合能够形成信息的快速通道，提供完整的财务信息，保证信息的及时性、准确性、全面性和唯一性，满足企业内部管理和对外披露对信息报告和报表的要求。要实现财务一体化，就必须对财务信息系统进行整合。

企业应按照财务系统规划框架完成财务系统集成，实现财务信息共享和财务集成。为了实现这一目标，企业有以下两种选择：一是参照财务规划框架和标准，对原有财务系统进行升级，规划和开发与其他业务系统的接口，以满足完整应用系统集成的需要，实现数据集成和共享，建立高速的财务信息渠道，完成财务系统整合；二是在企业范围内更换新的财务系统。新的金融体系必须满足金融体系规划的目标，而系统集成是基本要求之一。

比较两种方案，前者具有耗时短、见效快、投资成本低的优点，企业对集成系统会更加熟悉，且变化的影响较小。然而，这种方法对系统规划和系统集成实施的投入资源要求很高。例如，在系统规划阶段，必须有经验丰富的专业咨询公司参与；可以充分考虑企业未来的发展需求；在系统集成的实施阶段，需要咨询公司的顾问进行指导，从而确保系统改造等系统开发能够真正满足客户的需求；快速响应新的需求，确保项目的顺利进行。后者的优点是，全面实施的新财务制度会有更好的集成性，更容易实施统一的制度和流程；同时，可以结合企业长远战略的需要来选择满足实施需要的制度。但该方案实施周期长，投资成本高；另外，由于是新系统，对企业的影响比原方案更大，需要做好变更管理；在新系统实施过程中，需要有经验的咨询公司结合**集团的实际情况提出系统的定制化开发方案，为**集团“量身定做”系统。

在综合金融体系的基础上，建立初步的决策分析体系，促进金融整体转型。通过仪表盘对企业状况进行监控，建立关键指标预警机制，实现多维分析、多维汇总组合等功能。改变传统的财务工作定位，成为企业经营目标的推动者；改变传统的监管职能，转变为主动服务职能的整体战略。

财务转型

上述财务整合与决策分析作为**集团财务工作实现战略转型的“前奏”，是一个追赶和超越国内发电企业财务管理水平的过程。那么真正开始财务管理转型的实践就是下一步，而目标是实现国际发电企业一流的财务管理水平。发电企业财务转型的主要做法包括：逐步建立健全**集团管控模式，建立财务管控模式，建立与集团发展战略相适应的集团及子公司体系，明确职责、义务和权限，等；优化下属子公司、子公司和金融平台业务的治理模式；加强企业内部控制和风险管理体系建设，特别是未来拟上市企业，重视企业投融资体系的规划和建设。

积极推进对标管理和战略目标的分解。在集团管控模式下，按照业务条线或公司，以集团公司为标杆管理的考核单位，设置关键比较指标；先进公司选择国际行业先进企业为标杆，其他公司选择先进企业在国内同行业进行对标管理。通过对标管理，企业应找出差距，制定改进目标和措施，制定评价和改进流程。结合发电公司的战略目标和国资委的绩效考核，将战略目标分解到各级机构和部门，明确了各级机构和部门的主要任务（战略制定和指标分解方法参照平衡计分卡思想）。

建立与绩效考核挂钩的全面预算管理，将**集团公司的战略目标按不同维度进行分解，结合国资委的考核目标，形成滚动年度绩效考核和计划预算的管理目标，整合年度绩效指标和年度预算管理，包括预算编制、执行、评估和分析的主要环节。主要工作包括：建立健全预算组织体系，建立健全预算指标体系，完善和优化预算流程。

加强和完善科学的风险控制方案，降低企业经营风险。随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，企业经营风险也随之增大。近年来，国内外风险控制不力的案例层出不穷，使企业蒙受巨大损失。