一、依法、依规原则

企业并购引起的直接结果是目标企业法人地位的消失或控制权的改变，因而需要对目标企业的各种要素进行重新安排，以体现并购方的并购意图、经营思想和战略目标。但这一切不能仅从理想愿望出发，因为企业行为要受到法律法规的约束，企业并购整合的操作也要受到法律法规的约束。在整合过程中，在涉及所有权、经营权、抵押权、质权和其他物权、专利、商标、著作权、发明权、发现权和其他科技成果等知识产权，以及购销、租赁、承包、借贷、运输、委托、雇佣、技术和保险等债权的设立、变更和终止时，都要依法行事。这样才能得到法律的保护，也才能避免各种来自地方、部门和他人的法律风险。

二、实效性原则

整合要以收到实际效果为基本准则，即在资产、财务和人员等要素整合的过程中要坚持效益最大化目标，不论采取什么方式和手段，都应该保证能获得资源的优化配置、提高企业竞争能力的实际效果，而这些实际效果可以表现为整合后企业经济效益的提高、企业内部员工的稳定、企业形象的完善和各类要素的充分利用等。这里应避免整合中的华而不实、急功近利的做法。

三、可操作性原则

并购整合所涉及的程序和步骤应当是在现实条件下可操作的，或者操作所需要的条件或设施在一定条件下可以创造或以其他方式获得，不存在不可逾越的法律和事实障碍。整合的方式、内容和结果应该充分让公司员工、股东等利益相关者知晓、理解并能控制。

四、系统性原则

并购整合本身就是一项系统工程，涉及到企业各种要素的整合，缺少任何一个方面，都可能带来整个并购的失败。Nardozza（1997）提出，并购后整合战略要获得成功，关键要帮助公司实现领导团队、公司战略、公司结构、人员、产品、流程和技术八个方面的快速整合。并购整合的系统性、复杂性决定了其实施步骤必须根据双方企业实际情况与并购整合目标系统地计划、实施和控制。成功整合的组织往往采用切实有效的方法安排组织的各个部分。整合它们的结构、过程、系统和文化，然后，将所有这些部分统一按照战略意图进行安排。在实施有效安排时，关键是领导者的安排，不少公司投入了大量的资源并付出了艰辛的努力，但低估了领导者对并购成败的影响。更有甚者，许多公司对并购后文化的一体化忽略了，没有及时引导和塑造新的文化，而是简单的以为各种不同的文化存在有利于组织的稳定，而且也没有下功夫触及整个组织敏感的话题，结果为以后的战略和管理埋下了定时炸弹。

五、快速实施原则

并购完成后，并购方要尽快行动实现资源的转移。比如，在资金方面，由于资金的时间价值需要快速整合；再比如员工的热情，也是有时间价值的，公司领导者如果不能快速很好的利用它，也必然会消失。在并购宣布时，两个组织的员工和各利益主体正期待着改变并做好了准备。然而，当变革没有根据心理预期到来时，他们心中的不确定感就会增加，这将直接影响到以后各项工作的开展，因而必须制定相应的对策实现资源快速转移，尽快让员工感受到并购的价值，为新组织的发展打下坚实的基础。