什么情况下需要进行工作分析, 什么情况下需要进行工作分析如何处理

传统的工作分析是面向现有工作进行分析，可以帮助解决培训、招聘、薪酬和绩效方面的问题，如今面向未来进行工作分析的结果作为企业战略的一部分，企业的人力资源战略从而与企业的发展战略有了高度一致，工作分析能与战略高度接轨，足以体现工作分析的基础地位。一、工作分析的时机一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析： 1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚; 2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行; 3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象; 4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准; 5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求; 6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估; 7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准; 8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。二、工作分析的方法工作分析方法包括功能职务分析、管理职能描述问卷、方法分析、任务清单法、关键事件记录法等。获取职务分析的信息手段可采用问卷调查、观察法、面谈法与员工记录法等。 1、问卷调查法为了在短时间内收集到大量的数据，由工作分析小组设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员填写，再将问卷加以归纳、分析、整理，得到工作分析的有关信息的方法。 2、观察法观察法是工作分析小组到员工的工作现场，运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。 3、面谈法通过与员工和管理者的面谈以获得对工作有关信息的了解。通常，工作分析小组首先与员工面谈，帮助员工描述他们履行的职责;然后，再与管理者接触，获得其他的信息以检验从员工那里获得信息的准确性。 4、员工记录法员工记录法是通过让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动获得信息的方法。三、工作分析有助于人力资源各模块管理 1、组织规划人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的依据。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 2、工作评价工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系;并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 3、召募征选说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的评价标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职责范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 4、建立标准工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。 5、员工任用人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。 6、职业发展在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工序及下工序的工作，以达到工作丰富化：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到工作多样化;作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业发展规划的重要参考资料。 7、绩效评估绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。 8、战略管理工作分析围绕战略管理方向实施人才盘点，人员精减和机构重组等。综上所述，从工作分析的时机，采取的方法，以及实施效果来看，工作分析是人力资源管理的基础工作，并且发挥着重大作用。